【取材】嘉村賢州氏 『ティール組織』解説者 / 場とつながりラボhome’s vi 代表理事《後編》

よろしくお願いします。

はい。ありがとうございます。実際、この本出たのが今年なので、その前、ティールという概念というのは日本には一切広がってないので、基本的にティールを学んでティールを使ってるっていう組織はゼロと思っていただいたらいいかなと思います。

同時に、ラルーさんが調べたときに、同時多発的に新しいパラダイムの組織があったというような形で、日本にもいくつか、今までとはまったく違う価値観でやった組織は実際存在しているので、ティールに近い事例みたいなものはいくつかあるのかなっていうのは私も思ってますし、それをいくつか見せていただいて、「ああ、これはティールを実現していく上で学べるな」っていう事例は結構あるなというふうには思います。

はい。今からいくつかお話できればと思うんですけども、1つめが、ある服の会社さんなんですけれども、服っていうのはすごい本当は大事というか、飲む薬は「生薬」って書くんですけど、服のことは「大薬」って言う人たちもいるんですね。大きな薬。

これは肌に包む衣なので、体を整える上ではすごい役に立つというか必要不可欠で、化学繊維じゃなくて本当に質のいいもので服をつくりたいと思った経営者、デザイナーさんが探し求めた結果、タイの麻と出会うんですね。タイの麻を使って服をつくろうということで始めたんですね。

そのときに、すごい「自然でありたい」ということを大事にしていて、何をしたかっていうと、タイの村に訪れて布を織る人たちを集めるんですけども、そのときに「あなたたちが美しいと思う布を、自分たちのペースでいいから縫ってください。ノルマ・納期は決めません。それをぜんぶ買い取ります。それで売っていきますから」っていうようなやり方にしたんですね。

要は、すごいサボるときもあれば、頑張るときもあって。

ね。そういうこともあったと思いますし、勝手に人を雇って増えてたりもするときもあるらしくて（笑）そういう本当にコントロールが利かない、まるで農業ですね、農作のときもあれば凶作のときもあるみたいな状態で服をつくっているんですね。

売り方もすごいユニークで、すごいファンが多いんですけども、展示会販売という形式で、日本各地で、ファンがたとえば、「北海道で展示会販売やりたいです」って手を上げると、京都が物流の拠点なんですけど、京都から200着送って、それで北海道の人がそれを受け取って展示会販売して、売れ残りを元に戻す、送り直すみたいなことをやっているような展示会販売方法で、なので、日本中に100か所ぐらいそういうことをやる人たちがいるような状態なので、展示会販売してる人にとっては本当はもっと安定的に供給されると嬉しい人もいるんですけども、タイの生産者に無理をさせないという思いに共感する人たちが集まってるので、それが成立しているっていうような、そんな組織です。

常に自然を大事にしているので、新しく人が増えてくると、どうしても欲しい商品が安定的にやって来ないので、「これ、ちゃんと、もうちょっとたくさんつくってくれませんか？」「このワンピース、もうちょっとこう」とかっていうふうになるんですけど、「それは自然じゃないでしょ？逆に欲しいときに得られないからこそ、運命的に出会えたこの服を本当に愛着が湧くんじゃないですか」みたいな会話でその場が過ぎていくような、そんな感じの組織なんですね。

で、すごく驚いたエピソードがあって、それがすごくティール的だなと思ったんですけど、あるときに物流の中心の人がこういうふうに言ったんです。
「今まで私が物流で200着を数えて、展示会販売へ送った。50着たとえば売れたとしたら、150着返ってくる。それを物流の人たちが数え直して終わりっていうことをやってきたんですけど、この数える行為をやめようと思うんです」と言ったんです。なぜか。結構こういうことをやると、違う数で戻ってくることが多いんですね。

そこそこあるわけですよ。「50着売れたから150着送り直しました」って言っても148着とかだったりするわけですよ。
そのときに何度も数え直しますよね。電話して確認したりとかします。そのときに、いろんなことが生まれると。
ひとつは、「自分が数え間違えたのかもしれない、大事なものを」っていうので何回も何回も数えますし、「展示会販売をする人が数え間違ったのかもしれない。
あるいはお客さんが盗んだのかもしれない」とか、そういうマイナスのことを結構考え始めるわけですよ。
でも、そんなこと考えたくもないので、一生懸命また数え直したりとかってするこの時間が、私たちのこの思いをもって広げてるコミュニティの健全さを阻むものかもしれないので、もし年に数点なくなるぐらいだったら、それが私たちのコミュニティを豊かにするんだったら、神にあげるぐらいの気持ちでいいんじゃないかと。
だから、数えることをやめにしたいと思いますが、どう思いますか？というのをみんなに投げかけたんですよ。
そしたら、満場一致で「いいんじゃないか」というふうになって、数を数えることがなくなったんです。マネジメントからすると大後退だと思うんですね。

だけども、すごい攻めの決断だったんですね、コミュニティがコミュニティとして機能する上で。そういったことが、たとえばその組織は年に数か月結構赤字になるときがあるんですね。

展示会販売が少ないときとかっていうのがあって、そういうことがあったっていう問題が起こったときも、みんなでゆっくり話し合いながら「そのときって、じゃあ、みんな1か月休暇にすればいいんじゃないの？」と。

そうすることで、他の組織で働いてもいいし、旅に出てもいいし、そうやって経験したりとか、他の経験することがまた自分たちに多様的な価値観をあるものになるし、「じゃあ休んじゃおうか」と。「そのときの給料どうするの？」とかっていうのがあとで出てきたんですけど、「あ、それも考えなきゃね」ぐらいな感じの、「絶対もらわないと無理です！」とかではなくて、みなさんすごい自然に、どうやったら無理せず自然であれるかっていうこと、いいモノが広まるかって考えていて、権利主張する人が少ないですし、「何か問題があったら、みんなで考えて対処していけばいいんじゃないか」っていうことが自然にできているので、まさにティール的だなっていうふうに思った組織のひとつでございます。

そうですね。それが商品とスタイルにぜんぶ一気通貫してる感じですね。

自然でありたいとか、服を通じてひとりひとりの霊性を高めたいというか、そういうものとか、全員が表現者であるみたいなものが常に交わされてますし、それをお互いがコントロールしたりはしないっていうようなことが息づいてるような感じはします。

そうですね。ただ、結果、全然売れてるというか、すごい日本中でファンもいますし、経営的にもすごい安定してる組織ですね。

はい。これは出版社さんの例で、すごく採用がティール的だなというふうに思った事例です。

ティール組織っていうのは、本当に恐れとかエゴとかっていうものをどれだけ手放せるかが、ひとりひとりの本当のパフォーマンスというか、仕事への情熱に繋がるかっていうことで言うと、ティール以外の組織で言うと、採用部門を切り分けて、そして合理的に採用して雇うわけです。

だけど、そうすると採用された人は、1日目の職場の日に「はじめまして」で職場の人たちと話すわけですね。そうすると、そこってもう恐れの塊ですよね。「上手くいくかな」と。

みんな飾りながら「気に入ってもらえるんかな」っていうふうに思いますし、職場のほうも職場のほうで、新しい人が来て、まだ会ったこともない人が来るので、それこそ不安なので、それでちょっと緊張関係を持ちながら、全員がコミュニケーションが豊かですぐに人と仲良くなれる人じゃなかったら、緊張感がある中でだんだんと飲み会とかしながら和らげていくっていう感じなんですけど。

当たり前ですよね。

だけど、それが実は管理マネジメントの入口になってる可能性があるわけですね。

はい。結果が出なかったりした場合は「やれ」とかっていうふうにもなってしまいますし、安心感がないですからね。

で、ある組織はまったく違うやり方なんですね。それはすごい面白くて、出版社なんですけども、まず履歴書関係なくエッセイで見ると。

履歴書とかすると「学歴がこうだから」とか「こういう経験をしてるから」って頭が働くんですね。

じゃなくて、読んでみて会いたいか、会いたくないかだけ。エッセイを見て、社員の人が会いたいランキングみたいな感じで、一番上から面接していこうと。

面接はほぼ全員のスタッフが会って、ひとりでも「働きたくない」って言う人がいたら一切雇わないっていうことは徹底していて、それで決まっていくっていうことをしてるんですね。

そうすることで、雇う前から全員がちゃんと関与をしているので、その人柄も知っていて、「働きたいな」と思って雇うから、ひとりでも「これ、ちょっとちゃうんじゃないかな」と思ったら、そういう思いを持ってる人に新しい人が増えるわけなので、それはギクシャクもするかもしれないですね。

そういうことが一切生まれない採用プロセスの中でやっていっているっていうような組織ですね。雇われた人も全員社員に受け入れられてますので、たぶん安心感ありますよね、働くときに。

当然、元いる人にとっても、急に自分と合わない人が来るかもしれないってことがまったくなくて、ウェルカムすることもできて、すごいスムーズに仕事に移れるんじゃないかなっていう感じで思いました。

そうですね。“Wholeness”に合致するところですね。

そうですね。そういうのを地でいっている組織と出会って、「ああ、ここも素敵だな」というふうに思った思いがあります。

そうですね。

はい。ありがとうございます。

そうです。

はい。

そうですね。元ザッポスのコンサルタントですね。

元々うちの組織も割とティールに近いと思うんですね。元々仲間を幸せにしたいとずっと思ってましたし、指示命令とか一切ないんですよ。「これやってくれ」とか「このプロジェクト、おまえやれ」とかっていうことはまったくないですし、私が代表なんですけど承認した覚えがないというか。

何かに「承認してください」とか「決めてください」みたいなことはないので、好きに物も買ってますし、プロジェクトも勝手に始まってますし、人も雇われてたこともありますし。

そもそもティール的ですね。で、出社時間も終了時間もないですし、私が嫌いなのは年間有給休暇取得数みたいなのが一番嫌いなんですけど、「休みたかったら1か月でも2か月でも3か月でも休めばいいじゃん」っていうふうな気持ちでいるので。

それが縛られる理由がわからないというか、人生で探究したいときに、2・3か月探究したいときもあれば、親が残念ながら亡くなられたときっていうのはショックを癒やすとか、そういう人たちとの思い出を味わう時間をなんで2・3日で回復するとかって、普通、人間として逆にあり得ないじゃんっていうふうに思いますので、たっぷり休んだらいいと思いますし、「休暇これ以上取得したら、お金が……」みたいなんでためらってほしくないなっていうのもありますし、そもそもそこを制限する理由がないというような思いで、「好きなようにやったらいいんじゃない？」っていうふうに思っている人なんですけど。

なので、かなりティールに近かったとは思います、元々。

なので、ティールと出会ったときもすごいフィットしてましたし。

うん。これでしっかりと意思疎通もより良くなり、そして、組織のエネルギーも上がって、お金も回っていけばいいなっていうことも思いましたし、そういうので「ティールを日本で一番はじめに体現できるのは、うちの組織だ」と思ったんですよ。

そこから割と自分のエゴが増大していって、ちゃんとやりたいというようなことから、トップダウンまではいかないですけど、「それはティールにいくよね」っていう感じで、みんなにティールを読むようにも求めるようになるし、ジョージというコンサルタントを絶対に入れるっていうことも決めるようになるし。

そうそう。

そうですそうです。自分の中で「ティール化しない道はない」っていうふうに決めちゃった部分がありますよね。

やっぱり、そうすると、そんなに反対運動までは起こらないですけども、要は「そこまで賢州がティール化したいんだったら、ついてくよ」ってなりますね。だから、結局そこに温度差があるわけですね。

ついていく人と、ティール推進したい人っていうような感じの中で、みんなが組織の未来を探究しているかっていうと、「賢州が言うんだったらやるよ」みたいな感じなので、そういう意味で言うと、ジョージのセッションにすごい強い思いで参加してくれるかっていうこともそうですし、勉強もしてくれるかっていうことも含めて、なんかやっぱり引っ張ってる感じは否めない感じになって。

そういうことですね。

うん。「そこまで言うんやったらやるよ」っていう、何ていうか、べつに反発ではないんですけど、エネルギーが。

自分としてはどんどんこのティール組織とはなんぞやっていうのを、もっとディスカッションして、もっと「こうだよね」「ああだよね」「試してみようか」ぐらいの熱が欲しいわけですよ。

そうそう。

そうそう。そういうのはなかったっていう感じね。

そうですね。鎮火というか、エネルギーが弱い。

べつに反対はしないけど、弱いという。

はい。そうなんですね。ただ、やっぱりグリーンの罠というか、いろんなことをみんなで話すことが多いので、やっぱ会議が多かったりとか、みんなどっかで「お墨付き」が欲しいんですよ。

自分で責任とってやるというよりも、「会議でみんながOKしたんだからやります」っていう。失敗したときも、どっかで「みんな会議でOKって言ったやん」っていうのがあると安心なわけですよ、何か行動するときに。

だから、みんな会議にかけがちですし、それは代表の僕も何か決めるときに、「会議でみんながOKだから進める」っていう、これに慣れきっているので、アドバイス・プロセスで助言だけもらったら自分で決めるっていうときも、なんかみんなの会議で「いこう」と決めたが、みんなと一緒に……

うん。元々「みんなと一緒に」っていうのが強い故に、勝手に決めるみたいなものはなかなか抵抗感があって、そこのグリーン的な罠にはまっている組織でもありました。

何より、1個の、トラブルじゃないですけども、ひとつ参考にしたのに、ホラクラシーというやり方の統合的意思決定っていうやつがあるんですね。それは、何かの提案に対して、結構ミーティング、カチカチってやるんですけど、明確化するラウンドと、質問するラウンドと、反対するラウンドとみたいな感じで分けてるんです。それを深い理解をせずにやってしまったことがあって。

そうですそうです。それで、ある人が提案をして、それに対して質問があって、リアクションがあって、反対意見があるっていうのをやっていったんですけど、そうすると、せっかく頑張ってこのプロセスで提案した人が、反対意見がワーッとなったときに、すごいはじめの提案のエネルギーがどんどん下がっていくような感じのことが目に見えて、結構それが大きな混乱に後ほどなっていくんですけども、そういうことを味わって、結構組織がグチャッとなったことがあったんです。

実はそれは取り入れ方が雑だったっていうことがわかるんですけど、ホラクラシーでは、そのプロセスで反対意見が出てきたときに、日本って人が新規提案するとか新しいことをやろうとすると、「ちゃんとそれが成功する理由を説明しろ」って言われるんですね。

それで説明すると、誰かが論理的に突っ込むわけですよ。「この視点が足りないんじゃないか」とか、「それはエビデンスとして弱い」とかいうような感じでいろんな突っ込みが入って、結局シュンってなってしまったりすることが多いっていうのが起こっちゃっていて、実はホラクラシーって、そうやって気軽に反対を言えるんだけども、そのあとファシリテーターがしっかりと反対意見のほうに論証責任を求めていくんです。

今「反対」っておっしゃりましたけど、それはこの提案が、たとえば「そんなことやったら組織がギクシャクするよ」とかって反対あったりしたときに、ファシリテーターが「その提案をしたときにギクシャクするのか、そもそもうちがギクシャクしてるのか、どっちですか？」って。そしたら、「べつにその提案をやるから生まれるギクシャクではない気がしました」「じゃあ、反対意見じゃないですよね」とかですね。

そうそう。「それはちゃんと過去のエビデンスに基づいた反対なのか、憶測で言ってるのか、どっちですか？」って。「いや、ちょっとそういう可能性もあるかなと思って」「じゃあ、反対意見じゃないですね」。

「それは、やってみてトラブルが起こって戻ってくるものでもOKなものなのか、やってみたら取り返しがつかないのか、どっちですか？」とか。「やってみてからも取り返しがつきそうな気がします」「じゃあ、反対意見じゃないですね」みたいな感じで、気軽に言う反対意見をどんどんパッパッパッパッパッって弾くことで、その発言者がずっと守られていて、かつ、守られてるって本当に感じると、反対意見がすごいスムーズにヒントになるんです。

「ああ、たしかにその視点なかったな」とか、攻撃じゃなくなるんで、絶対守ってもらえると「あ、たしかにその視点なかったから、組み込んだほうがいいわ」とかっていうふうに、冷静に反対意見を取り込めるようになってくるんですね。

そう。それが統合意思決定プロセスってやり方なんですけども、それをやらずに、それを知らずに変に真似たが故に、めっちゃその人はテンション下がっちゃったんですけど、やっぱりそれをしっかりやると、守れてるのですごく冷静に、基本的に「この人がやりたいことをやらせてあげよう」というスタンスの会議にどんどん変わってくると、人って何かのときに否定されたりとか、やらせてもらえなかったら、違う人の会議でやらせないほうの役を担ってしまうんです。連鎖するんです。

だけど、統合的意思決定的な会議をやってくると、「やってみよう文化」とか「やらせてもらえた」みたいなので、どんどんお互いがポジティブなフィードバックがするような、会議の雰囲気がガラッと変わってくるようになって。

そういうような経験をしたりとかしつつ、僕も「日本でいち早くティールモデルの事例になるんだ」とか、「『ティール組織が完成した』って言いたい」みたいな話とかを手放して、まず、そもそもなんでやりたかったかっていうと、仲間が幸せにしたい、で、僕自身は休み前に雑談すら許せなくなってたっていうような中で、「そんな組織をしたかったわけじゃなかったんだよな」とかっていうような感じの、「仲間を幸せにしたい」とか、「こういったことを通じて本当に社会を良くしたかったんだな」みたいなことの原点の中で、「いずれティールになればいいな」ぐらいな感じで今は思っているので。

そうそう。

全然急いでないです。なので、むしろ逆に加速してきてくれてるというか、結構いい感じのコラボレーションもチーム内で生まれたりとか、後輩陣もすごい活き活きし始めているので、すごい良かったなっていう感じの。

そうなんですよ。

そう。「人はコンセプトになりたがらない」ってラルーさんが言ってますけど、ティール化するということは、経営者はワクワクしても、メンバーからするとひとつの変化なので。

うん。幸せになりたいとは思ってると思うんですけど、「ティールになりたい」っていうものにみんなが共感するかっていうのは、それはおこがましかったなっていうところはありますね。

そうです。未だに気づきが多いですね。

難しいと思います。

ありがとうございました。