手放す経営ラボラトリー所長の坂東です。
本日のゲストは、株式会社Everforth代表取締役CEO森下将憲さん。
2010年1人で創業した当初から「好きなことを見つけ、好きなことができる世界をつくる」という思想を貫いてきた。結果として、ホラクラシーやティールと呼ばれるような組織体制が出来上がる。
(※「ティール組織」の解説はこちら）
(※「ホラクラシー 」の解説はこちら）
現在メンバー数は約50名。雇用形態は様々。正社員もいれば、プロジェクト単位の雇用もあり。契約形態はそれぞれだが、そこに情報格差はない。出勤義務なし。副業ok。どこまでも拘束しない森下さんの組織論とは？
坂東
森下さん、今日はよろしくお願いします。
森下さん
お願いします。
坂東
いや〜素敵なオフィスですね！
（地下１階、地上４階の大豪邸をオフィスとして借り上げている）
（地下１階、地上４階の大豪邸をオフィスとして借り上げている）
森下さん
ありがとうございます。
坂東
社員数は50数名とお聞きしたんですが・・・
（社員の姿が見当たらない）
（社員の姿が見当たらない）
森下さん
うちは社員と業務委託で違いは契約形態だけなので、「社員」という言い方をすることがあまりなくて、広く「メンバー」と言っています。
50名くらいメンバーが稼働しているのですが、このオフィスに来ているのは普段は4~5人です。
出勤義務はないですし、地方に住んでいる社員もいる。ポーランドやドイツに住ん
でいるメンバーもいるので。オフィス来ている人数はそんなもんです。
50名くらいメンバーが稼働しているのですが、このオフィスに来ているのは普段は4~5人です。
出勤義務はないですし、地方に住んでいる社員もいる。ポーランドやドイツに住ん
でいるメンバーもいるので。オフィス来ている人数はそんなもんです。
坂東
こんな素敵なオフィスがあるのに、勿体無い気もしますね・・・
森下さん
ただ、地方のメンバーが東京に出てきた時なんかは泊まれる部屋もあるし、使い勝手はとても良いですよ。みんなに料理を振舞ったり、お酒を飲んだりもできるし。
そもそも、私はここに住んでますし。
そもそも、私はここに住んでますし。
坂東
そうなんですね！猫が歩いてましたが・・・
森下さん
あ、その猫はメンバーの知り合いから譲り受けました。笑
坂東
なるほど。しょっぱなから一般的な会社とはかけ離れた文化があるようですね！楽しみです。では、さっそく本題なんですが、2010年29歳の時に創業されて、そのときから「こういう組織にしたい」という思いがあったとお聞きしたんですが、そのあたりについて教えてもらえますか？
「気持ちよく生きる」
森下さん
「好きなことを見つけ、好きなことができる世界をつくる」これが我々のミッションで、それがすべて。「好きなことを見つけて楽しくやってほしい。」これが大前提。これができれば結果的にビジネスも上手くいくはずなんです。
起業しようと思った二十歳の頃、色んな本を読みながら、いわゆる資本主義的なものに限界を感じていましたが、まだ現実世界は資本主義。とりあえずその世界で成功しなければいけない。ただし「求めるものはお金じゃない」とそのときから感じていたんです。人がハッピーで気持ち良く生きることのほうが大事だって。
起業しようと思った二十歳の頃、色んな本を読みながら、いわゆる資本主義的なものに限界を感じていましたが、まだ現実世界は資本主義。とりあえずその世界で成功しなければいけない。ただし「求めるものはお金じゃない」とそのときから感じていたんです。人がハッピーで気持ち良く生きることのほうが大事だって。
坂東
「自分たちのハッピーとビジネスの成功をどうやったらこの資本主義で両立させることができるのか」っていうところから始まったんですね？
森下さん
そうですね。「資本だけで人はハッピーになれない」ということが前提としてあります。
坂東
「あと何が追加されれば良いんだろう」みたいな？
森下さん
そうですね。で、やっぱりそれって気持ち良く生きることじゃないか。って。
坂東
なるほど。「気持ち良く」とか、「好きなことをやる」って、人によって違うじゃないですか。そのあたり組織としてどうバランスを取っていますか？
森下さん
バランスを取るためにはビジョンやミッションが必要だと思ってます。
坂東
なるほど。それが「好きなことを見つけ、好きなことができる世界をつくる」？
森下さん
そうです。創業当時から、やりたかったことはそれですね。
「人生に意味はない。え？意味あります？」
坂東
森下さんにとっての「好き」とか「やりたいこと」っていうのはあります？
森下さん
私いつも言ってるんですけど、人生意味ないと思ってるんで。
坂東
人生が意味ない？
森下さん
「宇宙視点」でですね。
坂東
「宇宙」に対して？ん？？
森下さん
はい「宇宙」に対して。とはいえ、人間なんで色々と考えちゃうじゃないですか。それならつまんないよりは楽しいほうが良いよねっていう感じで、生きてます。
坂東
「人生が意味ない」っていうのはどんな感じですか？
森下さん
例えば「世界のために生きる」とか、「人類のために生きる」って、ものすごく俯瞰して宇宙レベルで見たら・・・うん、何の話でもないですよね。
坂東
だから、宇宙レベルで考えちゃうと、ってことですね。
森下さん
そうですね。そこから一気にギューってフォーカスして個人に立ち戻ったときに、「意味がないから無価値で何もやる気がない」ではなくて、「だったら楽しくやろうよ」っていう発想ですかね。
なので、そこからまた少しずつ広げていくと「自分が楽しくやりたい」「じゃあ周りの人も楽しいほうが良いな」「人類なるべく気持ち良いほうが良いんじゃないか」みたいな概念が出てくるので、その概念に対してミッション・ビジョンをつくり、「みんなが気持ち良くなれる世界をつくりたい」というのが今やってることですね。
なので、そこからまた少しずつ広げていくと「自分が楽しくやりたい」「じゃあ周りの人も楽しいほうが良いな」「人類なるべく気持ち良いほうが良いんじゃないか」みたいな概念が出てくるので、その概念に対してミッション・ビジョンをつくり、「みんなが気持ち良くなれる世界をつくりたい」というのが今やってることですね。
坂東
世界をつくるというのはどんなイメージですか？
森下さん
この地球上のできる限り多くの人が好きなことを見つけられる世界です。
坂東
自分たちだけじゃなくて？
森下さん
もちろん。世界中の人です。宇宙じゃなくてね。さすがに私、火星のことは分からないので（笑）
坂東
面白いけど、理解されづらくないです？
森下さん
理解しにくいと思います。
坂東
メンバーのみなさんは分かってますか？
森下さん
理解の深さはかなり違うと思いますけど分かってくれてるんじゃないかな。結構こういう話はするので。飲みながら。
（ここで急にオンラインで話を聞いていた大山がカットイン）
大山
私、人生に意味ばっかり見出そうとしてるんです。だから、これかな？あれかな？なんて考えまくっていろんな資格に手を出してみたり・・・彷徨い続けて３０うん年なんですが・・・
森下さん
（笑）大変ですね。
大山
でもお話聞いてて「あれ？意味ないやん」って思いました（笑）目が覚めました！楽しく気持ちよく生きられたらいいやん！って。
（だいぶ感化されやす人間・・・）
森下さん
意味を感じることと楽しいか楽しくないかって実は関係ないですからね。意味なんかなくたって楽しめるし。意味あるかどうかはあんまり関係ない気もしますよ。「おまえの言ってること意味ない」。「たしかにないな。でも楽しいや。それでいいじゃん」って。
大山
めっちゃシンプルですね、考え方。
「これからの組織」
森下さん
すごいシンプルですよ。なので、「好きに楽しく生きましょう。でも、我々資本主義の中で生きてるから、そのバランスどうやって取りましょうかね」っていうだけなんですよ。
よくよく考えていくと、20世紀的には生産合理性があったのはピラミッド組織だったと思うんですけど、おそらく21世紀はそうじゃなくなっているので、このコントロールしない組織づくりが当たり前になるよな。と。
よくよく考えていくと、20世紀的には生産合理性があったのはピラミッド組織だったと思うんですけど、おそらく21世紀はそうじゃなくなっているので、このコントロールしない組織づくりが当たり前になるよな。と。
坂東
今後、組織とかチームというものはどうなっていくと考えていますか？
森下さん
今世紀的にはピラミッド的な組織である局面もありつつも、各人が能力を出しながら有機的に繋がっていくっていうことだとは思っています。その有機性を、我々は「流動性」って言ってるんですけど、流動性をどうやって組織の中で担保していくかでしょうね。流動性と自律性ですね。キーワードは「自律」「分散」「協調」だと考えています。
これを実現できた組織が、個人個人が活躍しやすくなると思います。
これを実現できた組織が、個人個人が活躍しやすくなると思います。
坂東
たしかにそうですね。なんで活躍しやすいんでしょう？
森下さん
今までは決まったものをいかに効率良くつくるか。これからは新しいものをいかに生み出すかという時代。
坂東
確かに、それは指揮命令じゃないですね。「新しいものを生み出せ！」みたいな……
森下さん
言っても無理ですから。
坂東
そうですよね。だから、生み出しやすいような環境をいかにつくるか。
つまり、意欲とか情報収集のリテラシーを持った人は勝手に自分で能力を高めていって価値もつくっていくから、そういう人たちとどう繋がって上手くビジネスとしての価値を生み出していくのかという感じでしょうか。
つまり、意欲とか情報収集のリテラシーを持った人は勝手に自分で能力を高めていって価値もつくっていくから、そういう人たちとどう繋がって上手くビジネスとしての価値を生み出していくのかという感じでしょうか。
森下さん
そうですね。
坂東
なるほど。面白い！とはいえ、そういう組織ってあまり見本もないし、それを理解できる人も少ないような気もするんですが。
森下さん
理解ある人を採用しているのは当然ありますけど、総じて理解はしてもらい、共感し入ってきてくれている人たちばかりなので。私、そんなに苦労はしてないと思っています。
「指示はしない」「ルールもなし」
坂東
具体的には、いわゆるピラミッド型の普通の組織とどういったところが違うんでしょうか？
森下さん
私は指示をするとかルールをつくるとかをやらないんですよ。目指すところだけ決めて、あとはそこに向かってそれぞれが自律的に動くというところが一番大きな違いですかね。
坂東
どうやって組織としてのコントロールが成り立っているんですか？
森下さん
50人くらいのメンバーがそれぞれに跨りながら20個くらいのチームで仕事をしています。チームにはマネージャーが1人いて、マネージャーが「このチームにおける四半期の成果物はこうしましょう」っていうのを決めるんですよ。
坂東
そこは森下さんからの指示じゃないんですか？「こうするからね」みたいな。
森下さん
私が決めるのは会社としてのVGTA*なんですよ。それは、会社のマネージャーとして決めています。「会社としてこの四半期はこういうふうにしていきたい」というのは一応メッセージとしてはあります。だったらチームはどうすべきかって自ずと分かりますよね。
*VGTA:
・ビジョン：普遍的な達成すべきこと。原則的に変更はしない。
・ゴール：「ビジョン」を達成するための定量的なマイルストーン。1〜3年ごとに設定する。
・テーマ：「ゴール」を達成するためのマイルストーン。あえて定性的かつ曖昧な指標を用いるのが特徴。年ごとに設定する。
・アーティファクト：「テーマ」を達成するための具体的かつ定量的な成果物・指標の定義。四半期単位で設定する。進捗や環境変化に応じて柔軟に変更する。
坂東
その中で「自分はこうしてこう」と。
森下さん
はい。
坂東
カンパニーのマネージャーとしてVGTAを決めるとおっしゃいましたが、そこは合議制じゃないんですか？
森下さん
そういう意味だと、私がトップダウンのケースもあるかもしれないです。
坂東
そもそも、「こういう組織にしたい」という、組織のデザインは森下さんが決められているでしょうから。
森下さん
そうですね。
坂東
その上で「こういう方向だ」と。
森下さん
そんな感じですね。
「トップの役割」
坂東
カンパニーのオーナーとしての役割は何だとお考えですか？
森下さん
ミッション・ビジョンを突き詰めることですかね。
坂東
お～、なるほどね～。組織のデザインのもととなるようなもんですね。
森下さん
そうですね。
坂東
ティール組織のポイントのうち1つが「存在目的を追求すること」ってありますけど、普通の会社にとってあれがすごい難しいと思うんですよ。「何のためにこの会社があるんだ」っていう。
しかも、元々違う目的で始まった会社が、それをもう1回つくり直すのはさらに至難の業。多くの会社は元々立ち上げたときは「儲けたい」とか「大きな会社にしたい」とかいう経営者のエゴで始まってる場合も多いから、それを僕ら流に言う「手放さない」のは、その目的を達成するためにティール型を取り入れようみたいな流れになる。
ティール組織を目的を達成する手段にしちゃうイメージですね。
ティール組織という本が発売されて以来、ティール組織の解説者宛に問い合わせが結構来るらしいんですよ。その大半が「うちの社員にティールさせたい」という内容。
森下さん
ははは。
坂東
それがおかしいってことを分かるじゃないですか。でも、ほとんどの人にはそれを理解できない。だから上手くいかないと思うんですよ。森下さんは、そもそも自分の人生の目的とか意味とか価値みたいなところから出発されてるから、全部違和感なく繋がっていけるんでしょうね。
森下さん
「こうしたい」が結構重要だと思っています。さっきの「儲けたい」も大きく見ればその一つなんでしょうけどそれだけでは難しい気がします。どこかで行き詰まりそうですね。
坂東
私は「エゴ」という言い方をしています。そういうのを。でも、本当は「フェラーリ乗りたい」とか、「大豪邸に住みたい」とか、それでも巻き込める何かがあればべつに良いと思うし、「その夢に俺も賛同させてくれ」っていう人を集められれば良いと思うんですけど、そこに限界が来ていますよね。
森下さん
そうですよね。
坂東
今、若い人たちにそういうエゴに共感する人も少ないし、エゴ自体も減ってますもんね。自分のためっていうのはね。だから、それを組織化するっていうのはさらに難しくなって行くでしょうね。
森下さん
はい。その組織の使命を定められるかどうかがやっぱり経営者のかなり重要な最大責務だと思うので。
「評価はしない」
坂東
人事評価とか、給料をどうしてるのかを聞きたかったんですけど、どんな感じなんです？
森下さん
まず、Everforthに評価システムはありません。
評価システムを作っていない理由は、人間の認識ってやっぱり頭が違うので絶対ズレるんですよね。100パーセント一致するわけなんてないじゃないですか。
なので、どうやったって誰かが不満を持つシステムなんですよ。なので、万能な評価システムがないっていう前提に立つと、それは手放すほうが良いと思っていて、私がやってるのは、どんな役割でも世の中一般的な報酬水準ってあるじゃないですか、それをぶつけて相談するっていう形を採ってるんですよ。「このぐらいだよね」って。
評価システムを作っていない理由は、人間の認識ってやっぱり頭が違うので絶対ズレるんですよね。100パーセント一致するわけなんてないじゃないですか。
なので、どうやったって誰かが不満を持つシステムなんですよ。なので、万能な評価システムがないっていう前提に立つと、それは手放すほうが良いと思っていて、私がやってるのは、どんな役割でも世の中一般的な報酬水準ってあるじゃないですか、それをぶつけて相談するっていう形を採ってるんですよ。「このぐらいだよね」って。
坂東
相場と照らし合わせて相談する？
森下さん
はい。
「会社の経営の状況もあるし、あなたの実力こんなもんだし、このぐらいじゃない？」っていうのをいつも相談してるっていう。
「会社の経営の状況もあるし、あなたの実力こんなもんだし、このぐらいじゃない？」っていうのをいつも相談してるっていう。
坂東
それは数十人のスタッフがいると、個別にやるんですか？
森下さん
面談します、全員と。
坂東
それは森下さんがやられてる？
森下さん
私がやってます全部。
坂東
それはそのほうが良いと思ってるからですか？
森下さん
そここそまさに信頼関係なので。ある意味私との信頼関係で持ってる部分があって、そこに依存しちゃってるってのは確かにあって、今後はもう少しそれを変えなきゃいけないかもしれないなとは思ってますけど、ただ、評価システムをつくるということではないと思ってます。
坂東
じゃあ、チームのマネージャーがそれぞれの自分のチームの給料を決めたりするっていうことじゃない？
森下さん
ではないですね。
マネジャーも複数に跨がったりするから、そこらへんが難しい。
マネジャーも複数に跨がったりするから、そこらへんが難しい。
坂東
そうか。じゃあ、全体を俯瞰して見てるのが他にいないっていう感じなんですね。
今後もっとメンバーとかチームとかが増えてきたら、体制が変わるかもしれない？
今後もっとメンバーとかチームとかが増えてきたら、体制が変わるかもしれない？
森下さん
基本的には、100人以上の会社にしないほうが良いと思っています。というのは、やっぱりトップがやりたいことがあり、ビジョン持って、それに賛同する人たちが集まって組織をつくる。で、なるべくピラミッドにしたりとかルールつくったりとかっていうふうにせずに、有機的に動いたほうが良いと思うんで、100人ぐらいの会社がババババっていっぱいあったほうが良くて、それはトップの人が100人と面談しながらという形が良いと思っています。
坂東
100人ぐらいだったらいけるかなと。
森下さん
できるんじゃないかなと思っています。
坂東
その会社なりチームが増えてったときに、それぞれのマネジメントとか組織のつくり方はそれぞれあって良いという感じですか？
森下さん
もちろん良いと思いますよ、それは。それぞれに適したものがあると思うんで。私がやるんだったら基本的には今のやり方でやると思いますけど。
「トップの体質」
坂東
組織のメンバーが増えてく中で困ったことはありますか？
森下さん
どんな組織でもトラブりますからね。ただ普通の組織よりも少ないとは思いますし。あまり不都合を感じたことはありません。
私、合理的で効率的なことが好きなので、このやり方のほうがピラミッド的な組織より合理的だと思ってるし効率的だと思ってるので、「ピラミッドのほうが良かったな」って思うことはないですね。
私、合理的で効率的なことが好きなので、このやり方のほうがピラミッド的な組織より合理的だと思ってるし効率的だと思ってるので、「ピラミッドのほうが良かったな」って思うことはないですね。
坂東
やってて、それでも傷ついたこととか……
森下さん
そういうのは私ないんですよ。感傷的になることはほぼないんで。
坂東
感じないんですか！？体質なんですか？
森下さん
体質は大きいと思います。喜怒哀楽が少ないんですよ、私。ずーっとこんな感じなんですよ。人から指示されるのだけはストレスなんですけど（笑）
坂東
それはストレスなんですね。
森下さん
それはストレスです。強烈にストレスです（笑）
坂東
自分が指示されるのがストレスだから他人に指示するのもストレスなんですか？
森下さん
指示するのは嫌なわけじゃないです。ただ、指示するよりも人に気持ち良くやってもらう方法はいくらでもあるとは思います。指示されたほうが気持ち良い人もいっぱいいると思いますよ、私。
坂東
たしかに。
森下さん
なので、私いつも言ってるんですけど、その人のキャパシティがあるじゃないですか、キャパシティの範囲で、ちょっと超えるぐらいのミッションを提供してあげるのが良いんじゃないかなと思っています。例えばこれまでずっと指示通りに動くような働きをしてきた人に対して「うちは自由だから好きなようにやって」と言っても成果が出るわけじゃないので。
坂東
なるほどね～。面白いですね～。じゃあ、あんまり大変だなと思うことはないですか？
森下さん
うーん、ないですね。結構そこはMなので、人から指示されるとかいじめられたいみたいなM気質はまったくないんですけど、自分に対してはMなんで、何か大変なことがあると気持ち良いですよ（笑）
坂東
なるほど（笑）経営者に向いてそうですね。
森下さん
そうですね。向いてると思います（笑）自分で言うのもあれですけど。
坂東
森下さんの普段のワークスタイルとかライフスタイルみたいなことについて聞きたいんですけど。
森下さん
プライベートは全くといっていいほどないですね、私。仕事が趣味ですし（笑）
普通の人から見るとつまらない人間だと思います（笑）
普通の人から見るとつまらない人間だと思います（笑）
坂東
一般的な感覚の人から、ってことですね。（笑）
会社のミッションとかビジョンと個人の価値観とかビジョンが一致度が高いほうが納得感も高いし、満足度が高まりやすいって一般的には言うじゃないですか。そこが非常に高いっていうことでしょうね。
会社のミッションとかビジョンと個人の価値観とかビジョンが一致度が高いほうが納得感も高いし、満足度が高まりやすいって一般的には言うじゃないですか。そこが非常に高いっていうことでしょうね。
森下さん
そうですね。
坂東
経営者でも合致度が高いとは限らないですもんね。
森下さん
そうですね。なかなか難しいですよね、そこは。
坂東
そもそも会社をつくるときからそういったところを念頭に置いてつくってるから合致度が高いのは自然なことなんですね。
後編はこちら
会社創業当時から「好きなことを見つけ、好きなことができる世界をつくる」という一つの思想を貫いてきた森下さん。
個人のビジョンと会社のビジョンの合致度が高く、気持ちよく生きているように見えますが、それでもトラブルや、ストレスはあったはず。
後編では、森下さんのリアルをさらに突っ込んでインタビューしていきます！お楽しみに♪
