ティール型組織に移行を進めているとある企業のファシリテーションをしている所長。
組織改革を進める企業で起きやすい課題や、それをどう解決するのか？について、坂東が語ります。
(※「ティール組織」の解説はこちら）
会社としては住宅会社ですね。すごい業績は伸びている感じなんですけどね、そこの話をしたいなと。
で、やってるんですけど、やっぱり共感してる人とそうでない人がいて、そこらへんがなかなか悩ましいと。「これいいですね」っていうふうに言う人もいれば、「これなんなん？」みたいな。
特にあるのは、ティール組織って本の厚さ、あれ、500ページ以上あるから。
年に1回ぐらいだったら、やっても焼け石に水かなというふうに思ったんです。で、何をやってるかというと、プロジェクトチームをつくったんですね。
今まで社長がほとんど主導でやってきて、幹部もついてきてそれぞれやってるんですけど、ほとんど社長が陣頭指揮とってたんですよ。
だから、やっぱりなかなかマンパワー的に限界もあるし、社長の言うことだからみんな嫌とは言わないけど、それをもうちょっと巻き込む人を、一緒にやってくれる人を少しずつ増やしていくっていうのがすごい大事じゃないかっていうふうに思って、会社の組織づくりについて考える、それから実行するっていうチームを部署横断でつくろうと。人事部とか管理本部とかじゃなくて。
で、そういう人たちを増やしていくのに、まず数人でプロジェクトチームをつくって、そのチームの運営をどうやっていくかっていうようなことを僕がファシリテーションをさせてもらってるという感じですね。
だから、すごい大層なことをやってるわけじゃないですよ。
で、各論で具体的に何をすればいいのかっていうようなことが大事なんだけど、その前に「なぜこういうことを始めたのか」とか、「本当にどこに向かっていくのか」っていうのが、そこが共有できないと次のステップにいかないんですよ。
で、ティール組織にしたいっていうふうなことで伝わっているんだけど、社長はべつにティール組織にしたいわけじゃなくて、「こういう会社にしていきたい」っていうのがあって、それにティール組織に書いてあったことが馴染んだっていうことなんですよ。
社長が言ってたのは、「誰もがストレス少なく働けるような、そういうような会社にしたい」と。
それと、昔はその会社、ティールっぽかったらしいのよね、聞いてみたら。
だから、うち、元々できてたんだし、でも会社が大きくなってくると階層になってきたり、いろいろ不具合も出てきたから、うちの会社らしさがなくなってきたから、もう1回これを勉強して、みんなでもう1回、アップデートしながらも、今のこの人数に合った形で自主経営とかができるように、あとはもっとみんなフランクな、ストレスなく働けるような組織にしていきたい」っていうようなことだったんです。
「ストレスなく働けて、よりみんなが自分たちでここで自由に、自分たちらしく判断をしながら、スピード感ある成長をしていこうよ」っていうことがしたいんで。
なので、組織の名前も「ティール組織化プロジェクトチーム」っていうふうにはしないで、その会社らしい「組織デザインプロジェクトチーム」っていうんですよ。
そうすると少しずつ、中には誤解してる人もいたんだけど解けていって、「そういうことだったらぜんぜんOKですね」みたいな。
自分で判断していいかわりに、必要な人にアドバイスを求めるっていうことをすることによって、自分で判断できるようにしようっていうことを助言プロセスっていうんですけど、「助言プロセス」って言葉がすごいいっぱい使われてて、それにも結構アレルギーを感じてる人がいて、「助言プロセスを使わねばならない」みたいな。
もう、タスクになっちゃってんですよ、よかれと思ってそれがあるはずなのに。だから、「助言プロセス」っていう言葉もなくして、できるだけ違う言葉にして。
今やってんのは年に一度の方針発表会とかあるんだけど、それでどういう形にするのがいいかなみたいな、いうこととかを話し合ったり、どういう社内で動きをしていけば、まだぜんぜん共感してない人ともつながっていけるんだろうみたいな取り組み、「こういう取り組みしたらいいんじゃないか」「社内にスナックをつくったほうがいいかね」みたいな。
今回のPodcastはいかがでしたか？
番組では、ご意見・ご感想・質問をお待ちしています。
ウェブサイト「手放す経営ラボラトリー」にあるフォームからお申込みください。
ティール型組織に移行を進めているとある企業のファシリテーションをしている所長。
組織改革を進める企業で起きやすい課題や、それをどう解決するのか？について、坂東が語ります。
(※「ティール組織」の解説はこちら）
会社としては住宅会社ですね。すごい業績は伸びている感じなんですけどね、そこの話をしたいなと。
で、やってるんですけど、やっぱり共感してる人とそうでない人がいて、そこらへんがなかなか悩ましいと。「これいいですね」っていうふうに言う人もいれば、「これなんなん？」みたいな。
特にあるのは、ティール組織って本の厚さ、あれ、500ページ以上あるから。
年に1回ぐらいだったら、やっても焼け石に水かなというふうに思ったんです。で、何をやってるかというと、プロジェクトチームをつくったんですね。
今まで社長がほとんど主導でやってきて、幹部もついてきてそれぞれやってるんですけど、ほとんど社長が陣頭指揮とってたんですよ。
だから、やっぱりなかなかマンパワー的に限界もあるし、社長の言うことだからみんな嫌とは言わないけど、それをもうちょっと巻き込む人を、一緒にやってくれる人を少しずつ増やしていくっていうのがすごい大事じゃないかっていうふうに思って、会社の組織づくりについて考える、それから実行するっていうチームを部署横断でつくろうと。人事部とか管理本部とかじゃなくて。
で、そういう人たちを増やしていくのに、まず数人でプロジェクトチームをつくって、そのチームの運営をどうやっていくかっていうようなことを僕がファシリテーションをさせてもらってるという感じですね。
だから、すごい大層なことをやってるわけじゃないですよ。
で、各論で具体的に何をすればいいのかっていうようなことが大事なんだけど、その前に「なぜこういうことを始めたのか」とか、「本当にどこに向かっていくのか」っていうのが、そこが共有できないと次のステップにいかないんですよ。
で、ティール組織にしたいっていうふうなことで伝わっているんだけど、社長はべつにティール組織にしたいわけじゃなくて、「こういう会社にしていきたい」っていうのがあって、それにティール組織に書いてあったことが馴染んだっていうことなんですよ。
社長が言ってたのは、「誰もがストレス少なく働けるような、そういうような会社にしたい」と。
それと、昔はその会社、ティールっぽかったらしいのよね、聞いてみたら。
だから、うち、元々できてたんだし、でも会社が大きくなってくると階層になってきたり、いろいろ不具合も出てきたから、うちの会社らしさがなくなってきたから、もう1回これを勉強して、みんなでもう1回、アップデートしながらも、今のこの人数に合った形で自主経営とかができるように、あとはもっとみんなフランクな、ストレスなく働けるような組織にしていきたい」っていうようなことだったんです。
「ストレスなく働けて、よりみんなが自分たちでここで自由に、自分たちらしく判断をしながら、スピード感ある成長をしていこうよ」っていうことがしたいんで。
なので、組織の名前も「ティール組織化プロジェクトチーム」っていうふうにはしないで、その会社らしい「組織デザインプロジェクトチーム」っていうんですよ。
そうすると少しずつ、中には誤解してる人もいたんだけど解けていって、「そういうことだったらぜんぜんOKですね」みたいな。
自分で判断していいかわりに、必要な人にアドバイスを求めるっていうことをすることによって、自分で判断できるようにしようっていうことを助言プロセスっていうんですけど、「助言プロセス」って言葉がすごいいっぱい使われてて、それにも結構アレルギーを感じてる人がいて、「助言プロセスを使わねばならない」みたいな。
もう、タスクになっちゃってんですよ、よかれと思ってそれがあるはずなのに。だから、「助言プロセス」っていう言葉もなくして、できるだけ違う言葉にして。
今やってんのは年に一度の方針発表会とかあるんだけど、それでどういう形にするのがいいかなみたいな、いうこととかを話し合ったり、どういう社内で動きをしていけば、まだぜんぜん共感してない人ともつながっていけるんだろうみたいな取り組み、「こういう取り組みしたらいいんじゃないか」「社内にスナックをつくったほうがいいかね」みたいな。
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組織改革を進める企業で起きやすい課題や、それをどう解決するのか？について、坂東が語ります。
(※「ティール組織」の解説はこちら）
会社としては住宅会社ですね。すごい業績は伸びている感じなんですけどね、そこの話をしたいなと。
で、やってるんですけど、やっぱり共感してる人とそうでない人がいて、そこらへんがなかなか悩ましいと。「これいいですね」っていうふうに言う人もいれば、「これなんなん？」みたいな。
特にあるのは、ティール組織って本の厚さ、あれ、500ページ以上あるから。
年に1回ぐらいだったら、やっても焼け石に水かなというふうに思ったんです。で、何をやってるかというと、プロジェクトチームをつくったんですね。
今まで社長がほとんど主導でやってきて、幹部もついてきてそれぞれやってるんですけど、ほとんど社長が陣頭指揮とってたんですよ。
だから、やっぱりなかなかマンパワー的に限界もあるし、社長の言うことだからみんな嫌とは言わないけど、それをもうちょっと巻き込む人を、一緒にやってくれる人を少しずつ増やしていくっていうのがすごい大事じゃないかっていうふうに思って、会社の組織づくりについて考える、それから実行するっていうチームを部署横断でつくろうと。人事部とか管理本部とかじゃなくて。
で、そういう人たちを増やしていくのに、まず数人でプロジェクトチームをつくって、そのチームの運営をどうやっていくかっていうようなことを僕がファシリテーションをさせてもらってるという感じですね。
だから、すごい大層なことをやってるわけじゃないですよ。
で、各論で具体的に何をすればいいのかっていうようなことが大事なんだけど、その前に「なぜこういうことを始めたのか」とか、「本当にどこに向かっていくのか」っていうのが、そこが共有できないと次のステップにいかないんですよ。
で、ティール組織にしたいっていうふうなことで伝わっているんだけど、社長はべつにティール組織にしたいわけじゃなくて、「こういう会社にしていきたい」っていうのがあって、それにティール組織に書いてあったことが馴染んだっていうことなんですよ。
社長が言ってたのは、「誰もがストレス少なく働けるような、そういうような会社にしたい」と。
それと、昔はその会社、ティールっぽかったらしいのよね、聞いてみたら。
だから、うち、元々できてたんだし、でも会社が大きくなってくると階層になってきたり、いろいろ不具合も出てきたから、うちの会社らしさがなくなってきたから、もう1回これを勉強して、みんなでもう1回、アップデートしながらも、今のこの人数に合った形で自主経営とかができるように、あとはもっとみんなフランクな、ストレスなく働けるような組織にしていきたい」っていうようなことだったんです。
「ストレスなく働けて、よりみんなが自分たちでここで自由に、自分たちらしく判断をしながら、スピード感ある成長をしていこうよ」っていうことがしたいんで。
なので、組織の名前も「ティール組織化プロジェクトチーム」っていうふうにはしないで、その会社らしい「組織デザインプロジェクトチーム」っていうんですよ。
そうすると少しずつ、中には誤解してる人もいたんだけど解けていって、「そういうことだったらぜんぜんOKですね」みたいな。
自分で判断していいかわりに、必要な人にアドバイスを求めるっていうことをすることによって、自分で判断できるようにしようっていうことを助言プロセスっていうんですけど、「助言プロセス」って言葉がすごいいっぱい使われてて、それにも結構アレルギーを感じてる人がいて、「助言プロセスを使わねばならない」みたいな。
もう、タスクになっちゃってんですよ、よかれと思ってそれがあるはずなのに。だから、「助言プロセス」っていう言葉もなくして、できるだけ違う言葉にして。
今やってんのは年に一度の方針発表会とかあるんだけど、それでどういう形にするのがいいかなみたいな、いうこととかを話し合ったり、どういう社内で動きをしていけば、まだぜんぜん共感してない人ともつながっていけるんだろうみたいな取り組み、「こういう取り組みしたらいいんじゃないか」「社内にスナックをつくったほうがいいかね」みたいな。
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