ティール組織という概念をカタチにするフレームワークと言われている「ホラクラシー」。
それを実践しているITベンチャーの勉強会に参加してきた所長、坂東。 勉強会での気づきを語ります。
(※「ティール組織」の解説はこちら）
(※「ホラクラシー 」の解説はこちら）
北條
みなさん、こんにちは。手放す経営ラボラトリー、助手の北條久美子です。
坂東
所長の坂東孝浩です。よろしくお願いします。
北條
こちらこそよろしくお願いします。
坂東
今回は、ホラクラシーの勉強会にこの前出てきたんですけど、それについての何某を。
北條
何某を。
坂東
何某をちょっと共有できればと思います。
北條
楽しみです。
坂東
「ホラクラシー」と「ティール」っていうのが大きくキーワードとしてはよく取り上げられて、ティールは勉強会も行ったりして知ってますけど、ティールっていうのが出てくる前はホラクラシーっていう言葉が結構トレンドワードだったんですよね。
北條
賑わってましたね。
坂東
うん。で、ホラクラシーのほうの勉強会だったんですよ。ホラクラシー経営っていうのをやってるITのスタートアップの会社があって、scoutyっていう渋谷にある会社で、AIでマッチングするっていう、ヘッドハンティングのサービスをやってる会社があるんですけど、そこがホラクラシー経営を導入してるということで、自分たちでどういうことをやってるかっていうのを勉強会でシェアをしてくれたんですよ。
北條
へぇ～、すごいですね。
坂東
そしたら、やっぱりぜんぜん違うんだよね、ホラクラシーは。
北條
何とっていうことです？
坂東
ティールと比較すると一般的に思われてるイメージと違うっていうか、すごいきちっとしてて。
北條
へぇ～。なんかふんわりしてるかと思った。
坂東
ふんわりしてる感じでしょ？ティールっていうのは「こういうふうにやらなきゃいけない」みたいなのはないんだよね、べつに、概念だから。
だけど、「ティールっていうのを実際に進めようとしたら、こういうやり方でできますよ」っていうフレームワークのひとつなんだよね、ホラクラシーっていうのは。
で、すごいバシッとカチッと「こういうもんです」っていうのが決まってんの。
北條
あるんですか？
坂東
そうそう。だから、マネジメントのスタイルひとつなんです。
北條
へぇ～。それって、その会社さんでやってるホラクラシーと、たとえば武井さんとかもホラクラシーで有名じゃないですか、武井さんの会社のホラクラシーとかは基本はぜんぶ一緒っていうことですか？
坂東
いや、武井さんは「ホラクラシー」っていうふうに名付けられてたけど勝手に、自分たちでそんなに言ってるわけじゃなくて、概念は似てるね、一緒だねっていうようなことで、実際にホラクラシースタイルっていうのは、「ホラクラシーっていうのはこういうふうにしなきゃいけない」っていうのが決まってて、そういう会社もあるんですよ。 ホラクラシー・ワンという会社がホラクラシースタイルをつくって。
北條
浸透させる？
坂東
つくってて、「ホラクラシーマスター」っていう人もいたりして。厳密にいうと、その人がちゃんとホラクラシーを教えられるみたいな。
北條
うわぁ、なんか今までのイメージと違います。
坂東
ちゃんと体系立ってる。で、世の中的にいわゆる「ホラクラシー経営」っていうふうに言ってるところは、本当はちゃんとやってないっていうか、則ってないというふうにscoutyの島田さんっていう社長は言ってて、「私たちは純粋にホラクラシースタイルをやってる」「純ホラクラシー経営」って自分たちで言ってて。 べつに対抗するとかいうことじゃないんだけど、本当に則ってますよと。
「則ってる」っていうのは、本当にわかりやすくいうと、ホラクラシースタイルっていうのは何が大事かっていうと、「憲法」をつくると。これが決定的に大事なポイントになってて。
北條
へぇ～。
坂東
だから法律だよね。会社の中で法律をつくると。その法律に則って会社が動いていくと。まあ、当たり前の話っちゃ当たり前なんだよね。
北條
まあ、そうですね。
坂東
国と似てんだよね。国の政治・自治とすごく似てて、国って法律があるじゃん？
で、たとえば福岡市とか、横浜市とか、地方にそれぞれ行政区があって、国には法律があって、「福岡市ではここまで決めていいですよ」とか、「この中では自由に自分たちで決めていいですよ」っていうのが決められてるじゃん？枠がさ。
それは法律によって決まってんだよね。だから、その法律の範囲内では自由にやってるわけよ。つまり権限が委譲されてるのよ。 なので、福岡市でたとえば「スタートアップに力入れます」とか「こういう取り組みやります」みたいなのが、予算とかも決めるじゃない？
決めたときに、安倍さんが「いや、それ、やっぱだめ」みたいな、って言わないじゃん。
北條
たしかにそうですね。
坂東
言う権限がないもん。もうこっちで決めれてるから。だから、ちゃぶ台ひっくり返すみたいのがないんだよね。
「その予算はおかしいから、もうちょっと目標設定ここにして」とかないじゃない？それは法律によってちゃんと「権限がここまで」っていうのは決められてるから、それは安倍さんであっても侵すことができないっていうふうにちゃんと決まってるっていう。 だから地方分権が成り立ってるっていう。
そんなに分権は成り立ってないんだけど。 で、このホラクラシーっていうのも会社の憲法をつくって、「このチームはここまで決めていいんですよ」とか、あとは物事の決め方、会議の進め方とか、上手くいかなかったとき、トラブったときの対処法とか、そういうのがぜんぶ決まってて。
北條
へぇ～。最初にそれは決めるんですか？
坂東
最初にそれを決めんの。
北條
それはチームか何かがあって決めるんですか？
坂東
会社によるだろうね。その会社の場合は、ホラクラシー憲法というのがあるっていうことで、それをパクって。
北條
へぇ～、おもしろ～い。
坂東
それで、それを自分たちなりにアレンジをしてるんだけど。ホラクラシー憲法っていうのは誰でも見れる。
北條
誰でも見れるんですか？
坂東
そう。それを島田さんが翻訳して、まずはそれどおり進めてみて、ちょっと不具合とかもあるからカスタマイズしてやってるっていう。
北條
へぇ～。
坂東
だから、その憲法にポイントがあって、ちゃんと「ここからここまで」っていうのが決められてるから、その中では権限委譲されてんのよ。で、社長もそれをひっくり返せない。
北條
すご～い！
坂東
それによって分散できて、自主経営がそれぞれのチームでできるようになるっていう。すごい納得感あるよね。
北條
納得感ありますね。
坂東
特に中小企業だとトップがひっくり返すじゃん。
北條
ひっくり返します。すぐ口はさみますよね。
坂東
そうそう。それで「任せてくれるっつったのに、結局出てくんじゃん」みたいな、いうことになるから、みんなやりたくなくなっちゃう。
北條
なりますなります。はい。
坂東
で、結局「じゃあ、ぜんぶ自分でやって」みたいな感じになっちゃって、自分ごとがなくなっちゃう。それがトップでさえもできない、要するに会社でつくった憲法に則らなきゃいけないっていうことにできれば、「じゃあ、ここまでは自分でぜんぶやっていいんだ」みたいに。
北條
秩序が保たれてるって感じですね。
坂東
そうそう。秩序をつくるもととなる、それを憲法によってつくるっていう。だからホント国と一緒よね。
北條
ですねー。
坂東
それがあまりにもバシッとし過ぎてるから、それをなかなか日本の企業は導入することは現実的には難しいと言われてるんですけどね。
北條
なんか、聞いてると、なんでなかったっていうか、なんでみんなそうじゃないんだろうって。
坂東
そうなのよね。そうなのよ。
北條
ね。だから社長はあんなに偉そうになっちゃったのかなっていう気が、今、話聞いててしました。
坂東
そういうルールってあるようでない。
北條
そうですね。
坂東
就業規則とかはあるけど、ほとんど形骸化してるじゃん、ほとんどの会社。
北條
そうそう。「働くための」っていう感じですよね。
坂東
そうそう。「働くため」のだもんね。
北條
最低限守られていること、みたいな。守られるべきことっていうのかね。
坂東
うん。学校でいえば校則みたいな。
北條
うん、そうですね。
坂東
あ、そういえば会社ってないねぇ、と。
北條
ない。へぇ～おもしろい。見たいですね、その憲法。
坂東
見れます。
北條
見れるんですね。
坂東
もう公開されてっから。
北條
されてるんですね。なんか、そういうの見れる時代ってすごいですね、今。情報がね。
坂東
だけど、それを取り入れようと思ったら、やっぱすごい大変。
北條
その会社さんは、会社をつくってからすぐホラクラシーになったのか、それとも別のことをやってて、たとえば離職率とか大変なことになって、「ホラクラシーに変えよう！」みたいになったのか、どうなんですか？
坂東
「どういう形がいいんだろう」というのを模索してて、べつに「ホラクラシーにしよう」って言ってたわけじゃなくて、いろいろ模索してるのが行き着いたらそうなってた、みたいな。
北條
へぇ～。何年かかけて変えてったんですか？
坂東
でも、ホラクラシー憲法っていうのを導入してからまだ1年経ってないんじゃないですかね。それで、まわりのスタッフの人も一緒になって、「これはいいんじゃないか。うちに合ってるんじゃないか」みたいなことで取り入れたみたいですね。
北條
でも、1年経ってないぐらいで、もう「うちでやってることをオープンにしよう」っていうことは、なんていうんですかね、手応えというか、「これはもっと多くの人に知ってもらったほうがいい」と思ったんでしょうね。
坂東
そうね。なんかね、それをオープンにするところがすごい偉いなあと思って。そんなことしてもべつに何の得にもならないし、社長の大事なリソースを使ってわざわざ無料でそんなことをやってくれて。
北條
すごいですよね。
坂東
やる必要がないのよ。
北條
それがすごい。
坂東
みんなにはありがたいんだけど。だけど、すごくそういうのは興味はあると思うんだけど、利他の精神というか、「若い人ってそういう感じなのかな」みたいに。
北條
おいくつぐらいなんですか？
坂東
まだ30前後じゃないですか。
北條
え～、すごい！
坂東
それでね、来てた人ですごい面白いなと思ったのが、20人ぐらい来てたんだけど、ホラクラシーとかティールの組織で働きたいと思って探してるっていう人。
北條
え～、すごいですね！組織のあり方に注目してるんだ。
坂東
そう、組織のあり方で決めたいという人がいるなと思って。僕も福岡で勉強会をやったときに、やっぱそういう人が来てて。「次はティールの会社に就職したいから」みたいな。
北條
うわぁ、すごい。環境を重要視してるってことですかね。
坂東
条件・待遇じゃなくて働く環境で。よく言うのは「風通しがいい」とか「社風がいい」とかいう言い方するけど、そうじゃなくて、この組織の仕組みを則ってるっていうところがいいっていうのはありなんだなっていう。
北條
うわぁ、なんか新しい選択肢ですよね、それって。
坂東
そうそう。だから、これをひとつの採用の手法、採用のためにやるわけじゃないんだけど、そういう基準で選ばれるっていうことがこれからは出てくるよなと思って。
北條
出てきますね。ってことは、「手放す経営やってます」っていうのも出てくるんじゃないですか。
坂東
手放す経営はヤバいっすよ。
北條
ヤバいっすね。
坂東
マジで。
北條
マジで。最高かよ！っていう感じのレベルじゃないですか！？
坂東
最高かどうかはわかんないですけど（笑）採用をいくら工夫しても、社員教育とかもそうですけど、そういう各論じゃなくて、やっぱベースとなる組織の形をアップデートする企業はしていかないと根本的な解決にならないよねっていうのが僕は考えてることなんで。
よく最近iPhoneでたとえるんだけどね、iPhoneってさ、OSがどんどんアップデートされるじゃん？あれを昔の5とか使ってたら古すぎてそもそも動かないし、新しいアプリとか入れられないじゃん、古すぎて。
北條
そうですね、うん。
坂東
だからアップデートしなきゃいけない。で、アプリも新しくどんどんアップデートされていくっていう。採用とか教育とか給与体系とか評価っていうのは、僕はアプリだと思うんですよ。
北條
なるほどね～。
坂東
で、そのアプリをみんなこうやって変えたいと思ってる。アプリをよくしたいと。 そうすれば問題解決すると思ってる。
だけど、そもそもアプリが動かねえじゃんと。 あるいはiPhone自体の動き超遅いじゃん、それってアプリを変えてもどうしようもない、OSを変えないといけない。ということだと思うんですよ。
北條
OSってことですね。
坂東
そう。組織のOSなんですよ、ティールとかホラクラシーとか手放す経営とかヒエラルキーとかっていうのは。 で、どれがいいっていうわけじゃないんだけど時代に合った形で、あとは会社に合った形でOSを必要に応じてアップデートするっていうふうな考え方がこれからは必要で。
で、そんなこと誰も思ってないじゃない？で、マネジメントっていうのもアプリだと思うのね。
北條
うん、そうですね。
坂東
だけど、それが本当に組織OSと合ってんのかどうかという。
北條
たしかに！たしかに！これ、すごい、私、腹落ちしました、今のアプリの話、OSと。
坂東
わかりやすいでしょ？
北條
うん。
坂東
だから、組織OSをどうすんのか。iPhoneじゃなくても、グーグルフォンが出るとか、Androidとか、それはOSが違うから、どれを選ぶかっていうのも会社の自由だし、自分に合った、自分の会社に合った、自分のビジネスモデルとか自分の会社のレベルに合ったOSを選んでいって、必要なアプリをちゃんとインストールして、それをカスタマイズさせていくっていうことだと思うんですよ。
今の組織とか今のこの日本の状況に、組織OS、いわゆるヒエラルキーが合ってないんですよ、もう。古い。
北條
そうですねぇ。
坂東
っていうことなんですよ、こういうティールとかホラクラシーが出てきてるっていう背景は。
北條
なんか、自分たちのこともちゃんと知らなきゃいけないですね。容量とか、どれぐらいのキャパがあるのかとか、そっち側も大事だなって思いますね、聞いてて。
坂東
そうね。で、やっぱり「この会社って何のために」っていう目的っていうのがすごいそもそも大事で、どれがいちばんいいとかいうのはべつになくて、ただ「アップデートしなくて大丈夫？」というのは常にチェックしとかないと。
北條
そうですね。「ガラケーでいいよ」っていうところも、もしかしたらあるかもしれないですよね。
坂東
べつにいいと思う。それで成り立つんだったら。
北條
それもいいんですよね、それでね。
坂東
うん。いい。
北條
いやぁ～すごい、これ、おもしろいですね。
坂東
おもしろいですね。で、ホラクラシーっていうのは、それはそれで合う会社もあると思うし、それが自分たちの組織OSとしては上手く機能しないケースもあると思うし。
すべてじゃないんだけど、非常にひとつの組織OSとしては納得感もあったし、おもしろかったなっていう。
北條
いやぁ～、これはおもしろいお話でした。勉強になりました。所長さすが。
坂東
いえいえ。
北條
というわけで、今週はここまでとさせていただきます。所長、ありがとうございました。
坂東
ありがとうございました。
