6/10【手放すTALK LIVE#20】『人と組織の「痛み」は手放すな！』をテーマにトークライブを開催しました。トークライブの一コマをお届けします。
ゲスト：由佐 美加子さん
◆経歴
幼少期からヨーロッパ、アジア、米国で育ち、米国大学卒業後、国際基督教大学（ＩＣＵ）修士課程を経て ㈱野村総合研究所入社。その後㈱リクルートに転職し、事業企画職を経て人事部に異動。次世代リーダーのあるべき姿を模索する中でＭＩＴ上級講師ピーター・センゲ氏が提唱する「学習する組織」と出会う。以降、ソーシャルテクノロジーと呼ばれる最先端の人と組織の覚醒と進化の手法を探求し続ける。2005年Appreciative Inquiry（ＡＩ）を生み出したデビッド・クーパライダー教授が教える米国ケースウェスタンリザーブ大学経営大学院で組織開発修士号を最高成績で修了。出産を経て2006年よりグローバル企業の人事部マネジャーとして人材・組織開発、新卒採用・育成を担う。2011年に独立、３年後に合同会社CCCを設立。いい・悪い、正しい・間違っているという二元的な世界観に立脚した生き方ではなく、すべてが”ただある”という内なる世界の受容と自己愛を源とした「全体性」から生きるための智慧や手法を生み出し、統合して個人や組織の覚醒と進化を様々な形で支援している。
◆著書
「ザ・メンタルモデル 痛みの分離から統合へ向かう人の進化のテクノロジー」
「無意識がわかれば人生が変わる – 「現実」は4つのメンタルモデルからつくり出される -」
※参考
メンタルモデルとは「外側で起きていること、体験していることのすべては、その人の内側にある内的世界から創り出されている」という仮説に基づく。
私たちは、各自のメンタルモデルに向き合うことで変容を果たし、不本意な現実に振り回される人生から決別し、本来創りたい世界の実現に向けて邁進することができる。
研修でリーダーシップは育めない
由佐：その頃、研修で教えているものでリーダーは生まれないという感覚があったんだけど、じゃあどうしたら？っていうことが全然わかんなくて。そんな私に、当時の上司が「この会社から次世代リーダーを出せ」とお達しがあったんですよ。
まだ私、ペーペーですよ。勘弁してと。私、人間も分かってないし、リーダーなんて考えたこともない感じだったので、とにかく勉強しまくりました。というか、人体実験しまくって、ありとあらゆる研修受けて、コーチもつけて全部やったっていう感じ。研究マニアだから。
で「気づき」が大事と言ってるのに、研修だと気づけないぞと。研修プログラム何とかしろって言われてるけど、どうしたらいいの？って思った時に、書籍「学習する組織」に出会ったんですよ。ここに何かある！ってすごく思いました。
最初「学習する組織」にのめり込んでいて、その頃にたぶん今のティールの概念とかが出始めていて。
だからその時代に、ティール組織は原書で知っていました。
でもその頃まだ全然実になる感じじゃなかった。
時代の意識がまだ全然追いついてない状態だった。
そんな感じで好き放題いろいろやらせてもらいました。
どうやったら互いに学び合える組織の仕組みをつくれるのか、どうしたら評価制度、サーベイを開発できるのかって散々やったんだけど…
会社の中の意識の中枢を担っている人が抜けた瞬間に無し崩されるんですよね。
「はーまた…。」みたいな感じになってて、そこだけでしか意識は保てないのかって。
どうしたらいいかかわかんなくなっちゃって。自分の中で散々やってきたんだけど絶望しました。ちゃんと組織開発っていう枠組みでやってたつもりだったんですけど、開発してもだめだな。
じゃあ何すればいいの？みたいな状態になりました。
組織の源（ソース）を担う人がもたらすもの
坂東：仕組みを作ったりしても、結局キーパーソンになるような意識の中枢を担う人が外れたら戻ってしまう。
由佐：そう。また元に戻っちゃうのを見ると悲しいじゃないですか。
自分としてはそこに持続性を持たせたい。それにすごく賛同して共鳴した人が意識を張っててくれたときはいいんだけど、やっぱり会社って異動が起こるので。人が出たり入ったりするっていうのはどうしようもないから、これを全員の意識として根付かせるのに何年かかるんだろうと思って、もう気が遠くなる感じでした。
このやり方は限界だし、パターンは越えられないなって思ったので、本当にそこでまた無力感になって、また違う道を探しにいくんですよね。
乾：この辺の組織の課題みたいなところは武井さんも感じられたことあるんじゃないですか？
武井：機能は構造に準拠するって僕はいってますけど、まさに組織の中で、こういう業務が足りないから役割を作ってああだこうだやっても、大枠がそうじゃないと全く機能を果たさないって言うのを何回も繰り返して見てきました。
その抜本的な構造体、人間の体みたいに運営していく上で絶対に必要不可欠な5つを抽出しました。
それがDXOでいってる5つですよね。
①商品を作る（プロダクト）
②販売をする（マーケ&セールス）
③オペレーション回す（オペレーション）
④サポートする（コーポレート）
⑤マネジメント（経営）
っていうこの5つの構造体が崩れると、機能としての組織が崩れるっていう話です。
で、どうやってこれを守るかっていうところなんですけど、それは組織という共同体が構造的に健全に機能するかどうかっていう話であって、ティールとか自然経営とかっていうところと話は別。
こういう安定的な機能を作ったとしても、ボスマネはでてくるわけですよね。
この部分は僕も思うところがあった。
ダイヤモンドメディアという会社を12年以上ティールの枠組みをはみ出るぐらい、いろんなことやってきましたけど、やっぱり僕が抜けて今は書籍ティール組織で言うところのオレンジ組織になっているんですよね。
これは良い悪いの話でもないですし、今そういうフェーズというか、タイミングだっていうだけですけど。
でもやっぱり今みいちゃんが言ったみたいに組織とかチームの中核の人が持っている世界観が組織に反映される。
僕がなぜ組織をそうやって緻密に作ろうと思ったのは、個人のメンタリティとか能力に依存しないで持続できる組織を作れないかと考えたからなんです。
だってそうしなければ、いかに僕がいい人で素晴らしい男で、世の中のためにって思ってたとしても、どこかで意識が変わっちゃうかもしれないし、自分が気づかない間に私利私欲に走っちゃうかもしれないし、なんだったら自分自身が事故にあって死んじゃうかもしれないしって時に、 組織の持続性が保てない。
だから個人に依存しない組織をどうやったら作れるかっていうので、ひたすらその環境デザインとしての組織構造の分析と設計と実践をずっとやってきたんです。
でも、12年間やってやっぱり今、人に戻ってきたって感じですかね。
結局はみいちゃんが言ったみたいに、意識を張ってた人が変わると違う組織になっちゃうんですよね。
坂東：だから私たちはDXOで組織全体の構造をデザインし直すことやってるんですけど、その時のみいちゃんが言ってた意識の中枢を担う人っていうのは、私は基本的に経営者だと思うんですけど。
sauce（ソース：源）を担ってるという言い方するんですけど。
その人がいる中で、組織全体を持続可能な形でデザインできれば、その人がいる間は自律分散型でいけるけど、やっぱりその人がダイヤモンドメディアにおいてはたけちゃん（武井さん）だったと思いますが、たけちゃんがいなっくなったら、また別の意識の人に寄って、また組織が変わるということですね。
武井：そうそう、まぁね。それに良いも悪いもないので。でもなんか組織って結局は個人の集合体、そしてその人間関係が作っているだけ。
個人の意識と組織全体の集合意識みたいなのって、自転車の前輪と後輪みたいな感じだなと思って、両方こうちょっとずつやっていかないといけないし、難しいなぁと思います。
