作りたいのは、エンジニアが光り輝ける場所　株式会社鈴木商店　（前編）

創業当初は多元型組織のグリーン

創業当初の鈴木商店は書籍「ティール組織」の色で例えると多元型のグリーン。
多様性と平等と文化を重視するコミュニティ型の組織だった。

だが、社員の数が30名を越えようとしてきた頃、組織に不協和が生じ始める。
社員が自由に意見を言えるような環境ではあったが、意思決定者はトップである鈴木氏だった。人数が増えてくると細かな部分まで意思決定をしていくことに限界を感じ始めた。キャパオーバーだった。

そこで、初めて組織らしい組織を作ろうということになり、「組織ってこんな感じだよね」という一般的なイメージ通りの組織づくりを始めた。これが2015年のこと。今から約3年前だ。

グリーン（多元型）からオレンジ（達成型）へ

鈴木氏はかねてよりシステム開発は未成熟産業で無駄なことが多い、と感じていた。
そこで、もっとお客様のためになるようにと、効率化を重視し、PDCAをガンガン回していくような“オレンジ（達成型）”の組織に移行した。

当時の合い言葉は「餃子の王将の厨房のようなシステム開発体制」だ。
例えば、天津飯に餡を掛けている人はただひたすら餡掛けしているようなシステム。
自分のかけてる餡が最終的にどのような形になるのかは関係ない。
ただ、餡掛けをしていればOKという組織。
システマチックでPDCAを回してどんどん精度を上げていくことに注力した。
そうすればお客様にもっと安価で良いシステムを提供できるのでは。と考えたから。
そうすることにより、一定の効果はでた。

史郎さん普通の会社を目指すんですか？

ある時、社員から言われた言葉。
これにドキっとした鈴木氏。
その社員は「シャレが効いてておもろい会社やと思ってたのに、普通の会社目指すんですか？そっちですか？」と言うのだ。

その頃、気がつくと社内の雰囲気はどんよりとしていた。社員がそれぞれ自由に意見が言える空気感が、失われていた。
原因は達成型の組織づくりをしてしまった為だ。

そもそもマネジメントをしたことがない人間ばかりの会社。
「エンジニアリングが大好きで、お客様のためになりたい。」そんな社員ばかりだったのに、社員の管理をさせることによってまずマネジャー層が疲弊した。その下につくメンバーにも不満が溜まってきた。

鈴木氏は「会社とはこうあるべき」と考え、いわゆる普通の会社を目指すという、自分自身も不得意なことをやっていたことに、いまさらながら気づいた。

組織解体

「エンジニアが光り輝ける会社」という思想をベースに組織のあり方をゼロベースで考え直すことになった。それが2018年10月のこと。

解体したもの例

・管理職を廃止（部長、課長職など）
・管理系の本部組織を縮小　本部にいたメンバーも、クライアントの各プロジェクトに参画してもらうことに

組織を解体して、一人ひとりがゼロベースで「光り輝く場所」について考えるようになり、ミーティングも盛り上がった。持ち前の笑いが戻ってきた。

組織ビジョン

エンジニアが光り輝く会社に
エンジニアの理想郷を作る

エンジニアというのは、組織に所属する理由が保身や依存のためという人は少ない。
新しい働き方に敏感（それを実行しやすい）だし、いつでも転職できる立場にいる。

それなのに、会社のビジョンと個人のビジョンを無理やり合わせていくような面談や
個人の意向を会社の意向に誘導することはしたくない。

退職ありきでいい。エンジニアの登竜門的な会社を作りたい。
次の夢に向かうまでの修行場やいろんな人が出入りしているコミュニティで雇用形態も様々。エンジニアのための場所。そんな組織でありたい。
このビジョンや価値観に共感してくれる仲間を募集している。

鈴木商店をもっと知りたい

進化型組織に変革しようと試みたきっかけ
鈴木氏は漁師のように、月の満ち欠けに合わせた生活、海が荒れていたら漁には出ない。など、自然の摂理に沿った生活が人間の本来の姿なのでは？と思っている。
だから、徳島県南町にサテライトオフィスを作った。

鈴木氏もサーフィンをしながら仕事もしたいからだ。

徳島の漁師さんにいただいた漁船_美雲丸でスタッフと釣りにいきました

次回予告・・・

「ティール組織化実践中！鈴木商店　”中の人”に現場の「リアル」を聞いてみた　（後編）」

鈴木商店で働く３名の社員さん登場。中の人のリアルに突っ込みます。