2022年7月本格始動を控えた「手放すじぶんラボラトリー」は
既存の経営スタイルから、自律分散型の新しい経営スタイルへ変容するコツをお伝えしたり、
経営スタイルを変容する時に生じる経営者の葛藤を共に味わう仲間が集う場です。
提供するコンテンツは大きく三つ
①「月に一度のマンスリーフォーラム」。ナビゲーターの武井浩三を中心にセッションを行います。
②「武井浩三の経営問答」北風を手放し太陽の力で経営する、をテーマにいただいた質問にふわっと回答していく番組。
③ 不定期開催ですがリアルで集い、本来の自分を取り戻す「リトリート」などを企画しています。
今回は「武井浩三の経営問答」に寄せられた質問「やる気がない社員をどうすれば…？」を記事でご紹介します！
※武井さんに質問がある方はこちらからどうぞ！
「経営幹部をどうやって育てればいい？」
坂東：皆さんこんにちは、手放す経営ラボのばんちゃんです。
武井：たけちゃんこと武井浩三です。
坂東：武井浩三の経営問答ということで、今日も質問に答えるんだか、答えないんだか分からないよ、というスタンスで面白おかしくいきたいと思います。
今日の質問は、次世代を担う幹部をどうやって育てていけばいいでしょうか？
これ、よく問い合わせいただきますね。
武井：そうですよね。中小企業で世代交代を模索しているような会社。
坂東：どこも悩んでる。
武井：「教育」がキーワードですね。
この経営問答も、僕がそういうことをするのもおこがましいなと思ったりするんですけど、自然経営や手放す経営などの次世代型組織は前提が丸ごと違うんです。
僕は偉大な経営者なわけじゃないし大したことないんですけど、経営の考え方の根底や前提が違うところが、レアキャラだと思うんです。
そこから見たときに「育てていけばいいでしょうか」っていう言葉自体が、いやそういうことじゃないんですよ。っていう話になるんですよね。
坂東：育てる、その前提が違うと？
武井：そうです。よくセミナーでも例えてるんですが、今までの経営はプラモデルを作るようなイメージ。ゴールから逆算して、必要な部品を揃えて組み立てて少しずつ進んでいく。
坂東：いつかプロモデルは出来上がる。最初から完成形がイメージできる。
武井：そういうアプローチが多いと思うんですけど、自然経営って言葉を僕はよく使いますけど、自然の摂理に則っていたいなと。
これ自然農法からインスピレーションを受けているんです。
自然農法は、もうお亡くなりになってるんですが、福岡正信さんという日本よりもむしろアジアですごく有名で、アジア版のノーベル賞みたいなものをいただいてるようなすごい方が「耕さない・肥料あげない・農薬まかない・雑草を抜かない」っていう農法を編み出したんです。
坂東：今までの農業と前提が違うよね。
武井：自然の摂理をそこに作るっていうことですよね。
そういう考え方で、人や組織を見たときに、キャリアパスを上司が考えて逆算して教え込むのは自然ではないんです。
教育っていうより、その人が今何を感じて何に関心があるのかが全て。
そこを邪魔しないアプローチなんですよね。
坂東：育てたいように育てるんじゃなくて、その人がどうしたいか、ということ。
武井：どう育っていくのかが中心にあって、それを上司や会社という環境がサポートする、もしくは邪魔をしない。
その感覚で見たときに、どうやって育てていけばいいのでしょうかっていう質問がちょっとかみ合わなくなるわけですよ。
坂東：農業だと、種の時点で何ができるか決まってるけど、社長や上司が「育てたい」っていうのは、みかんの種を入れて大根を育てたいとか、こんな大きい大根なってほしいとか、そういう感覚なんだろうね。
武井：そうそう。
DXO的なアプローチでは、「形」のフェーズの話。会社が回る上で必要な役割や要素を洗い出し整理した上で、そこに熱量がある人がその役割を担う。それを誰もができる環境を経営層が作っていく。
例えば僕自身が創業したダイアモンドメディアって会社を譲るときに、実務面の引き継ぎは全くなかったんですよね。なぜそれができるのかっていうと、日常的に財務諸表はオープンだし、会社の中で隠し事が全くないし、誰が何をやってるのかもある程度整理されてたから。
そうなってくると、財務諸表を日常的に見てる人は、自然と経営的な考え方をしちゃうわけですよね。
僕はここが進化型組織の一番大きな違いだと思ってます。
坂東：フルオープンにしていつでも財務諸表を見れる状態にしていれば、興味のある社員は一般的な会社の経営幹部よりよっぽど経営状況を見れるかもしんないね。
武井：財務諸表をみんなで日常的に共有してると、普通に新卒レベルでも、めちゃくちゃいいこと言えるんですよね。
例えば、コストをかけた方がいい部分と、かけない方がいい部分とか、会社のコアコンピタンスだから力を入れる部分とノンコアだから、コスパ重視でっていうのがもう明確にわかってくるんですよね。
そうすると、ここは別の業者の方が安くできますよとか、知ってる人がどんどんアドバイス出せるんで、みんなが経営参画できちゃうんです。
その中で、経営は事務的な仕事も多いんで、関心を持ってできる人が経営的なところをやるようになる。
相性がいいし現場が好きだって人は現場へ行けばいい。やってみないとわからない。
現場ではすごい優秀だけど、いわゆる経営の法的な部分は明るくないって人が経営者になっちゃっても、ハッピーじゃないケースもあるでしょうし。
なので、環境を整えて待つ。
坂東：農業と一緒ね。待つしかないよね。あと2日で実らせてくれとか無理だもんね。そのためにできることはする。
今のすごく面白いなと思って。環境を整えることが曖昧だったんだけど、経営に関する情報をオープンにする。
誰でも経営に関する必要な情報にアクセスできるようにする。
それから、経営者の仕事。その仕事が何なのかが整理されてて、オープンになってればイメージもつきやすいし、部分的に手伝うこともできるようになったりする。
その中で、事務的な経営の仕事はできますとか、意思決定とか企てとかしたいっすみたいな人が育ってくる。
武井：これがまさにDX（デジタルトランスフォーメーション）の本質。
DXって、デジタライゼーションではないんですよね。
今やってる仕事をただ単に電子化するんじゃなくて、アンバンドリングって言うんですけど、仕事を分解して、分担したり、分けてくことが、経営においても組織においてもできるようになる。
それがまさに経営を進化させる実践書DXO。
今日なんか、いい展開になったな。（笑）
坂東：今日はすごく私の中でも整理ができました。
読んでいただいている方も、育てるんじゃなくて、育つのを待つっていうことがすごくイメージができたんじゃないかと思います。
育つための環境をどう整えるかが私達の考える進化型組織ではすごく大切です。
デジタルツールを活用するからこそ、それが可能ですよっていう。
武井：そうですね。
あとは経営的にはもう待てないっていうのが仮にあったとしたら、プロ経営者を入れるとか、専門家に入ってもらうとか、第3の選択肢もあるよっていうこと。
坂東：それもできますよね、整ってるとね。しやすくなる。
ということで、今日は、とてもよく伝わったのではないかと思います。
武井：ちゃんとした経営問題。
坂東：今日はちゃんと答えてた。（笑）
それではたけちゃんありがとうございました。
