自然経営研究会でサポートされている企業の、自然経営導入事例を生々しい話も交えてお話いただきました。
自然経営が上手くいくパターンと上手くいかないパターンの違いは何なのでしょうか？
坂東
みなさん、こんにちは。手放す経営ラボラトリー 所長の坂東孝浩です。今日もEnFlow株式会社代表取締役 山田裕嗣さんをゲストにお迎えしてお送りしています。山田さん、よろしくお願いします。
山田さん
よろしくお願いします。
坂東
今回は、自然経営研究会というのをダイヤモンドメディアの武井さんと立ち上げつつ、実際組織づくり、組織コンサル的なことを一緒にやられてるというふうにお聞きしてるんですけど……
山田さん
1年弱ぐらい。
坂東
1年弱ぐらいやってますね。その実態をぜひ聞きたいと思っております。
キーワード、特に「ティール」っていう言葉はこの1年で広まりましたけど、実際やってる会社はきわめて少ないし、「実際どうなんだ？できんのか？」みたいなことをみんな知りたいんじゃないかと思うんですよね。
山田さん
そうですよね。あんま生々しい話がまだ出てこないですもんね。
坂東
出てこないです。
山田さん
ですよね。なんでこれ始めたかっていうと、もともとダイヤモンドメディアさんのところとかによく「話聞かせてください！」みたいな、「教えてください！」みたいなことがよく来ていて……
坂東
僕もそういう人だったと思うんですけど（笑）
山田さん
言うてもITの会社なので、武井さんとかメディアに出てきがちだったそういう話とかって本業ではないので、「お金もらうって違うよね」みたいなことで、しかも「そんなにコミットして手伝いもできないよね」って言ってたのを、さすがにちゃんとやろうと。
で、「お金もらってやろうか」みたいなことを言い始めたっていうのが、実は自然経営研究会っていう立ち上げのちょっと後ぐらいかな、研究会始めてからやり始めていって、で、「始めました」って言っていて、そのときに改めて「どういうことなんだろう」って僕らなりに整理をしてみたのがいちばん最初にあって。
坂東
「どう進めたらいいんだろう」？
山田さん
そうです。で、決めたのがEDCAとかではないと。
「大きく3つのフェーズみたいのだよね」って言い方を最初に考えて、1つめがソイリング、土壌を整える。
坂東
ソイルね。へぇ、ソイリングって言うんだ。
山田さん
「土壌を整えましょう」が1個めで、次にシーディング、種を植える。土壌を整えて、種を植えましょうと。で、3つめがいろいろ考えたあげく、超自然経営っぽいんですけど、ウェイト・アンド・シーだと。
坂東
ウェイト・アンド・シー！
山田さん
見守ろうと。
坂東
うおぉ～、きた！
山田さん
「土壌を整え、種を植え、あとは見守るんだというのがすごく大事だよね」と。
坂東
へぇ～、すげーなぁ。農業ですね。
山田さん
もう本当に「植物を育てるように」って話で。
で、やっぱり見守るときに、たとえば余分なものを取り除くとか、育ちやすいように水をちゃんとあげるとか、陽が当たるようにしてあげる。
坂東
環境づくりね。
山田さん
そうです。どっちかっていうと余分なものを取り除く経営だと思うんですけど、だからやることはいっぱいあるんですけど、ただ、PDCAとか「戦略的に」みたいな感じで、種を植えて絶対に3日で芽を出すとかできないじゃないですか。
坂東
はいはい。「1か月でこれだけの獲れ高を」。
山田さん
絶対無理じゃないですか。
坂東
「KPIだ」みたいな。
山田さん
そうです。かつ、種も何を植えて、どんなものが出てくるかぜんぜんわからなくて、すごい高い木をつくりたいと思って種植えたけど、結果的に横に広がる木だったとかっていうことってあり得るじゃないですか。
それはべつに種が悪いとか、そういう話ではなくて、その種のもってるエネルギーがいちばん活きるのってどっちだろう？っていうのって、見てなきゃわかんないですよね。
見守ってよりよい状態に支援してあげるっていう側に変えていこうっていうのがたぶんすごく大事なので、土壌を整え、種を植えて、次をどうするか見ていこうと。
坂東
へぇ～。種っていうのはどんなイメージですか？
山田さん
具体的に言うと、今だと「変化のきっかけ」みたいな言い方をしていて、今と違うことを始めてみましょうっていうときに、インパクトがいっぱいあって、ちっちゃいのでいくと、たとえば「『ちっちゃい予算だったら勝手に使っていいよ』ってしてみよう」とか、経費の精算いちいち申請してとかじゃなくて、たとえば「『1万円までとかだったら誰でも好きに使っていいよ』みたいなことをしてみましょう」とか、ティール組織にも出てくるアドバイスプロセスみたいな、意思決定を「誰かがします」とかじゃなくて、「これやりたいんだけど、どう？」っていうのをやりたい人が出してみて、まわりはアドバイスをして、最後決まったものに対しては本人が責任をもって決めていい、みたいな。
坂東
具体的な手法ですね。手法とか施策。それを、ものすごい大きいことじゃなくて、「ちょっと試してみよう」みたいな感じですかね。
山田さん
そうですね。もちろん、やろうと思えば「全員の給料を公開しよう」とか「情報はぜんぶ透明だ」とかってやるとかもできなくはないんですけど、それだとさすがにインパクトが大きすぎて。
坂東
大きすぎる。
山田さん
よくご存じの……
坂東
うん。僕も体験してますから。
山田さん
そうですよね。もちろん、それによって得られる次のステージみたいなこともあるので、それがいい場合もありますけど。
坂東
そういう意味では「種」って言い方はいいですね。
山田さん
そうですね。
坂東
だから、「これが正解だよ」っていうふうにドカッと入れるんじゃなくて、「まあ、植えてみよう。どうなるかわかんないけど」と。育つかもしんないし、そうならないかもしんないと。
山田さん
はい。
坂東
その考え方っていうか、言い方がいいですね。
山田さん
ありがとうございます。そこがすごい大事な気がしていて。中にはやっぱり失敗もするじゃないですか。っていうのも含めて見守ってみることが大事だと思っていて。
坂東
「芽が出ないやつがあってもしょうがないよね」と。
山田さん
そうです。「あ、これ失敗だったね」っていうのもあってもよくて、失敗だったっていう事実をもとに「じゃあ、次どうすればよりよくなる」と考えればいいので、だから「たくさん種を植えていこうっていうのが大事だね」っていう言い方をすごくしていて。
坂東
ごめんなさい、戻るんですけど、土壌、ソイリング、それはどういうようなことなんですかね。
山田さん
ここは結構頭の理解みたいなところで、「どういうとこ目指したい」みたいのをまずは知らないとできないので、土台として「こういうところに行きたいよね」っていうのをちゃんと伝えるとか理解してもらうっていうのを先にやって、わかったうえでどういきますか。
坂東
共通認識みたいなもんですか？
山田さん
そうです。そのときに結構大事なのが、いわゆるヒエラルキーだと上から命令されたものによって進むっていうのだよねっていうのではなく、「自分たちが何か種を植えてチャレンジしていいんだ」って状態にいかに多くの人がなるかっていうことが大事なので、この関わり方でいうと、さっきの土壌を整え、種を植え、見守るっていうのの、これをいきなり全員でやるんではなくて、最初はすごい少ない人数から始める。よくあるのは、既存の組織の経営者とそれを話し、「そういうふうにしたいですよね」っていうのがわかってくれたら、次に誰を巻き込むとこれが進みそうですかっていうので、影響の大きそうな人を呼んでもらって、その人たちの中で「こういう組織をつくりたいですよね」っていうような話をしてみて、それをさらに会社の中でより多くの人に関わってもらって、より共感して動いてくれる人を多くしていこうっていうのを、だんだん円を大きくしていくみたいな取り組みをしましょうっていうのをさっきの3つのステップでよくやっていて。
かつ、これやるときにすごい大事なのが、トップダウンで「おまえら来い！」って言うと元も子もないじゃないですか。
坂東
元も子もないですね。
山田さん
経営者が「ティールやるぞ！」って言って、「おまえら、ティールの本読め！」とか、「自発的に考えないといけないから、テメーら考えろ！」みたいなことを言った瞬間に、ぜんぜん自らきっかけをつくれないので。
坂東
なんで元も子もないかっていうと、自主性が育ちにくいからですか？
山田さん
そうです。結果的に実現したいのって、「1人ひとりが種を植えてチャレンジする」っていうのをどんどん広めたいって思ってやっているので、植える種を指定されて「どこに植えろ」ってぜんぶ指示されてやると、結果的に本人が自らやることにならないので、やるときは原則「有志で集まってください」みたいな言い方をなるべくしてもらうようにしていて、「組織としてはこういう方向に行きたいんです。それに対して共感してくれる人はぜひ、一緒にやりたいなら集まってください」って、それを選ばない権利も当然あって、っていうのをいかに自然とできるかっていうのが大事なんで、その下ろし方をなるべくしていって、種を植えて、「じゃあ、何をやったらそういう方向にどんどん行きますかね」っていうきっかけを考える機会とかをつくって、それをどう実現するかっていう後押しをしていって。
で、見守るときになるべく、やっぱり上にいらっしゃる方ほど経験もあるし視野も広いので、先々の穴とか見えたりするじゃないですか。
坂東
見えますね。
山田さん
でも、なるべく我慢する、それは。
坂東
ウェイト・アンド・シーだと。
山田さん
ウェイト・アンド・シーだと。
坂東
難しいですね、それ。
山田さん
難しいんですよ。
坂東
だって、種植えて芽が出なかったり育たなかったりしたら、企業の普通な合理的な感覚だと「こんなことやって意味あんのか？」みたいな。
山田さん
無駄に見えますよね。
坂東
そうそう。「もっとちゃんと芽が出る確率が高い種を探せ」とか「植えろ」とか、「植えたからには育てろ」とか。
山田さん
はい。なんか生産性低そうに見えますよね。
坂東
低いっすよ（笑）
山田さん
（笑）
坂東
低いっすよと思う。トップは特に。
山田さん
すごい力こもってましたね、今（笑）
坂東
僕、今トップの気持ちを代弁してます。
山田さん
低そうに見えるじゃないですか。でも、結果的にそこがすごく大事なところで、あくまで、そうすると、トップの見えてる範囲の芽しか絶対出ないですよねっていうのが、たぶん実現したいことではないはずで、1人ひとりが見えてることだからこそ生まれくる種とか、その可能性をいかに伸ばすかっていうことが大事であって。
坂東
だから、トップが「自分がいちばん見えてる」と思ってたら成り立たないですよね。
山田さん
そうです。
坂東
っていうか、それやる必要がないか。もしそれで上手くいってると思ってればね。
山田さん
そうです。まさにそこがすごく大事なところで、「この自然経営とかのやり方が絶対正義」とか、「これがいちばんいい」なんていうことは1ミリも僕も思っていなくて、やり方はたくさんあってよくて、なんとなく今の世の中だとヒエラルキーで上からおろすっていうやり方しかみんなほとんど知らないので、どんな場面でもそれを選んじゃうんですけど。
坂東
自動的にね。
山田さん
そうです。僕、もともとITベンチャーにいたので、みんなやっぱり、組織10人ぐらいとかになってくると、「組織づくりしなきゃ」っていうと、とりあえずマネージャーを置くんですよね、みんな。で、指示命令をはっきりするんですよ。
坂東
そうっすね。
山田さん
間違ってはいないんですけど、それだけじゃないはずだよねっていうのはたぶんすごく大事なところで。
ただ、もちろんヒエラルキーとかトップがすごく大事な組織とかはあって、よく、僕、例で挙げるのが、カリスマ的なトップがいる、その人の実力が圧倒的に抜きん出ている組織とかって自立的とかぜんぜん必要なくて、その人の世界観を実現しうるきわめて優れた機能をもってる人たちが集まっていて、その人が指示命令をしていればいちばんいいので、自立的とかぜんぜんしなくていいじゃないですか。
坂東
そうっすね。
山田さん
そういう組織はもちろんあるし、あと、事業の中身とかでも結構違って、同じものを均一的にたくさん届けることが、いちばんお客さんとか社会に価値があるんだとしたら、あんまりバラバラやると困るわけですよね。
坂東
それはそうですね。
山田さん
だとすると、ある程度きれいに指示命令をしたほうが組織として上手くいきやすいので、それはそれでいい状態だよねと。選べばいい話だと思うので。
坂東
そうですね。
山田さん
ただ、世の中的にティール組織とかがすごく流行っているのを含めて、先を見通すとかトップがぜんぶ見えるっていう状態がすごく少なくなってきているので、1人ひとりが自分で現状を見てよりよくする、チャレンジをして、学んで……っていうサイクルが回るっていうほうが、より成功確率が高くなる組織がきっと増えているんだと思うので、なのでティール組織とかもすごい流行っているし、それ、元をたどってくると、リーンスタートアップっていうやり方とかが戦略論の中でも出てくるのにたぶんすごい近くて、答えが先にわかるっていう状態じゃないっていうときに、どう動くか。
坂東
小さく始めてみると。
山田さん
そうです。
坂東
で、必要に応じてすぐ改善したり、やり直したりすればいいんだっていう。だからシーディングですよね。
山田さん
そうです。っていうサイクルが回るっていうのが大事だろうなと。
坂東
上手くいかないケースもあるんだろうと思うんですけど、あります？
山田さん
何をもって「上手くいく」というかによって多少違うんですけど。
坂東
たしかにね。
山田さん
たとえばですけど、結果的に僕らがご支援させてもらっている中で、「今はそっちに行かない」っていう結論を下した会社さんもあって。
坂東
やってみたけど。
山田さん
そうです。ティール組織っていう本とか読んで、「きっとこれがすごくいいんだろうな」と思ってやってみた結果、いろいろ試行錯誤して、「やっぱり今のタイミングでそっちに行く必要はない」と。さっきのカリスマのトップみたいなのとある程度構造は近くて、その方だからこそ見えていることがあったりとか、事業としてもクライアントさんにすごく向き合って寄り添う仕事だったので、「自分たちの組織を今の規模でどうしよう」とかっていうよりも、「とにかくクライアントにいちばんいいものを、みんなで頑張ろう」っていうほうが組織のみんなとしてもフィット感があったので、あんまり「組織自体を自立的にしよう」とかっていうことにエネルギーが組織の中で向かわなかったので、「今じゃなくていいかな」と。それはすごいプロセスとしてはよかったなと思うんで。
坂東
そうっすね。興味がある経営者たくさんいると思うんですけども、スタートするにあたって何かコツとかポイントっていうか、「こういう考え方したほうが上手くいきやすいよ」っていうのがもしあれば。
山田さん
上手くいきづらいケースでいうと、掘り下げると経営者自身がまさに手放すところにかかってくるんですけど、何か自分のもっているものを手放せない、権限を手放すとか、あと、よかれと思って自分の理想とする組織像がすごく強くもってらっしゃる方って、「これが実現できたら、従業員にとってもお客様にとってもより本当に素晴らしいんだ」っていう信念が強い人って結構難しくて。
坂東
「これ」っていうゴールイメージが明確にあると。
山田さん
そうです。それに合わないものって、下からあがってきたとしても受け入れられないじゃないですか。
坂東
なるほど。そうですね。
山田さん
でも、それは悪気があるんではなくて、そのトップにとっては「私の関わる人たちにはこれがいちばん幸せな状態だ」ってすごく明確なので、その場合に手放す必要はないじゃないですか、むしろ。
坂東
必要ないですね。だけど、その人は同時に主体性ももっと発揮してもらいたいとは思っている？思ってるけど、同時にゴールイメージが明確になるという場合は矛盾が起きますね。
山田さん
難しいですね、それは。
坂東
っていう感じですね。どっちを手放すかっていうことだと思うんですよ、極端にいえば。
山田さん
そうです。なので、「どっちも大事だ」っていうのはなかなか成り立たないので、どちらのほうが自分にとって本当に大事なのかっていうのがちゃんとわかってる、自分の本当に深いところでそれを掴めてるのが大事で、だいたい分裂して見えてるときって下にぜんぶバレてるじゃないですか。
坂東
バレてますよね！
山田さん
絶対下はバレてるので。
坂東
そうそうそう！
山田さん
「なんで？言ってることちげーじゃん」みたいな感じになってくると、みんなどんどん不幸になっていくので、自立的になってほしいとかはありつつ、それはあくまで自分のつくりたい世界の中での自立性なんだっていうのってぜんぜん悪いことじゃなくて、それをちゃんと認められていれば。絶対バレるので、本当に。
坂東
だから、バレてると思ったほうがいいですよね。
山田さん
そうです。ホントにそうだと思いますよ。
坂東
バレてるから隠すこともできないし、ホントに自分の思ったことを逆にオープンにしていくっていう努力をしたほうが、もっと風通しはよくなりやすいですよね。
山田さん
絶対そうですね。
坂東
それは土壌のひとつかもしれないですね。
山田さん
ああ、なるほど。ホントそうだと思います、そこ。
坂東
バレてるってこと、でも、僕もそうですけど、気づいてない人が多いと思いますけどね。
山田さん
あんまり考えたくないですよね、バレてるって。
坂東
うん。あとは、やっぱ空気読めない人も多いかもしれない（笑）
山田さん
（笑）
坂東
未来しか見てない。よく言えばですね。
山田さん
そうですね。
坂東
なるほどねぇ。でも、実際に組織づくりを進めるときにソイリングをされるって言ってましたけど、ソイリングは経営者の頭の中の整理からのスタートですよね。
山田さん
絶対そうですね。
坂東
こういうやり取りしてる中で、「あ、自分の中ではホントはしたいことはこうだったな」とか「ホントは自分、強いイメージあって、そっちのほうが主体性とかより大事だな」とかいうふうに気づけるだけでぜんぜん、そのあとどういう組織にしていこうかっていうのが明確になりやすいんで、それこそが大事なのかなと思いますけどね。
山田さん
そうですね。まさにおっしゃるとおりで、武井さんと一緒に自然経営のコンサルとかでも、経営者だけを少人数で集めて月1回やるみたいな形の塾というか勉強会みたいなこともやっていて、そこも違う会社の人たちしかいない、しかも経営者どうしだからこそ言えることってあるじゃないですか。
組織の中で今抱えてるものとかって、安心で本当にどうしたいって言える場ってなかなかないので、それを含めて、「僕らとしてはこういう自然経営とかはこうなるといいと思っているし、こういうふうにやればできると思ってます」っていうのを、考える枠組とか実際の実例とか紹介しながら、自分たちのことに当てはめてもらって考えてもらうみたいなことが、今日みたいな話のように、「本当に自分はどうしたいんだろう」とかっていうのに向き合うタイミングになれば、それがたぶんいいことだと思っていて。
坂東
そうですね。
山田さん
それで本当により手放していくとか自立的にしていくとかをやりたいと思うんであれば、そこから先は「じゃあ、3つのステップでやろう」とかっていうのは僕らもできると思うんですけど、いきなり経営者が手放すことを決めきれてないのに「ティールだ！」とか「自立性だ！」とかっていうのに行くと、だいたい消化してない分裂してるところにまわりが混乱してついてこなくなるとかいうことが起こるんだと思うので、入口はやっぱり経営者の方の「決め」の問題なので、ホントにそこは。
坂東
そうですね。整理したうえで決めると。どっちにせよ、きっと社長自身より社員のほうがわかってたりする。
山田さん
そうなんですよ！
坂東
だから、「こういうふうな見え方をしてたんだ」っていうことに気づくっていうだけでも、ぜんぜん違うかもしれないですね。
山田さん
ホントそうだと思います。バレてますよ、絶対。
坂東
バレてますね。
山田さん
はい。
坂東
うわぁ～、すげーメッセージだったわ。ありがとうございました。ホントに貴重なお話で。
今、山田さんは手放す経営ラボのWebメディアのほうでもコラムを転載させてもらってますけど、今後も勉強会とかぜひ一緒に企画したり協力していただけたらと思っておりますので、よろしくお願いします。
山田さん
はい。こちらこそよろしくお願いします。
坂東
今回はありがとうございました。
山田さん
はい。ありがとうございました。
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