まず労働環境の改善に取り組んだのは、メンバーの不満がすごかったからでした。
正式に就任する前に「3年で10倍を目指す」という目標をみんなの前で話すことになったんですが、まあ反発がすごかったです。「今でさえこんなに大変なのに、なんで10倍も働かなきゃいけないんだ！」って。
なので、一旦その不満を吸収するためにも、労働環境の改善に取り組まないわけにはいかないという状況だったんです。施策が直接的に数字につながったと言うのは難しいと思うんですが、実際に離職率でいうと、2015年当時38%だったのが、昨年は8%、今年は0%と改善しています。メンバーでいうと2年前が9人だったのが今は25人まで増えました。リファラルで採用できているので、浮いた採用費を給料やボーナス、福利厚生に回せている側面もあります。
最近話題のホラクラシー型の組織のような、非管理型で、メンバーの自主性を重んじた取り組みが大事かなと思っています。今はチームがあり、マネジャーがいてという管理型の組織形態なんですけど、それを徐々に崩していこうかと。
個人が主体性を持って「これをやるべき」と言える組織にしていかないといけないと思っています。
