■社員全員で話合い、社員全員で経営している。
■社長の給与も社員に決めてもらっている。
■誰か１人に責任を負わせる文化はない。
■会議への参加は自由、退席も自由。
■常勤以外にもWワーク（副業）、パラレルワーク（複業）など、多彩な働き方が選べる。
■成長するもしないも、自由 といった、一般常識とはかけはなれた経営スタイルを実践している、有限会社せれくとの代表取締役、木元秀典さんに話をお聞きしていきます。 「社長の管理人」だという、泥谷 佳織（ひじやかおり）のツッコミも入りながら、楽しく刺激的な会話が弾んでいます！
■ 手放す経営ラボラトリーでは、“ティール”“ホラクラシー”など進化型組織や最先端の経営スタイルを研究。また自社でも実証実験を重ねており、その様子をYouTubeやコラムでお届けしています。 また、組織をアップデートしていきたいという企業の支援をしています。
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坂東：「一般的な管理統制型の経営っていうのには小学校2年生だから向かないですよね。小学校2年生でもどうやったらいいチームが作れるのかということで、自律分権型がいいということで試行錯誤してきたと。で、何回かの謀反を経て順番が分かったと。」
木元：「最初はおぼろげなんですけども、手放さなきゃいけないものをだんだん手放せるようになっていったことと、そうすることによって順番が分かってきました。そもそも、うちの会社は時間かかりすぎてるんですよ。どうしたらいいか分からないんで。奇跡の経営も何も書いてないし。」
坂東：「そうですよね。」
木元：「何も書いてないのを、うわー！希望だ！って思えるバカじゃないと、あれ取り組めないと思うんですよ。」
坂東：「本当に」
泥谷：「それ坂東さんにもあなたもバカですよね？って言ってるんですよね？笑。」
木元：「そうですね。坂東さんがどう捉えるかは自覚次第ですけど。笑。」
坂東：「僕も全然分かってなくて、木元さんも行かれたリカルド・セムラーの来日に僕も行ったんですよ。あれで、ほぼ決めてたんですけど、最後背中を押してもらったような感じなんですよ。セムラーさんに。で、翌7月が新年度だったので、そこでパッと手放したんですよね。そしたら大変なことになりました。」
木元：「そうですよね。レシピにはパッとはやっちゃダメって書いてある。笑。順番があるって。」
坂東：「僕分からなかったんですよ。自分の何が正しくて何が間違ってるのかっていうのが分からなかったから、全部リセットすれば、どこが良いとか悪いとか分かるだろうって思ったんですけど、ちょっとやりすぎました。」
泥谷：「2人とも結構極論にやりすぎてるパターンの例ですよね。」
坂東：「こういうパターンじゃないとあそこにはなかなか突っ込まないと思うし、あとはセムラーさんのセミナーの後に懇親会みたいなのがあって、30人くらい経営者の方が集まってる所に僕も参加できたんですけど、大半の方が経験者だったんです。すでにあれを読んでやってみた。ほとんどの人が失敗してました。で、ほとんどの人が途中で元に戻した。だから、そういう賢さがあるんでしょうね。ぶっ込む勢いはあるんだけど、ダメだって思ったら戻しちゃうというような。」
木元：「戻したらうまくいく方法を持っているからいいですよね。」
坂東：「そうなんですよ。どっちが良い悪いの問題ではないと思うんですけど、あれって相当の覚悟がないと、やり続けられないというか。つまり、奇跡の経営的な管理統制を手放すっていうのは、宗教を変えるようなものに近いなと思ってて、それをセムラーさんのセミナーで感じたんですね。あ、これって哲学の問題で、自分が今までキリスト教だった、アーメンと毎日言ってた。それを明日から仏教に変えて、南無阿弥陀仏で、キリストガッデムというようなことに近いんだなって思ったんです。でも、それはやり方変えるんじゃないですよね。心ではキリスト教信じてるんだけど、やり方は南無阿弥陀仏、そういう表面的なことをなぞってもうまくいかないですよね。信じるものを変えるっていうことだから。これは難しいわと思いました。思ったのにうまくいかなかったですけどね。笑。思った以上に大変だった。それでも自律分権型っていうのをやっぱりしたいということで、確信してやろうということで今も試行錯誤されてると。順番ということですけど、それについて今はこういう風に考えてるということをお聞かせいただいてもいいですか？」
木元：「順番とやり方の両方でいうと、まずやり方でいうと見える化っていうのはすごく重要なんだけれども、同時に読める化が重要で。数字とかも含めて。読める化っていうのはリテラシーが上がる。リテラシーが上がることによって見たい範囲が広がる。そしたらそれが見える。そうするとまた興味関心があって次のリテラシーが上がる、見える範囲が広がる。だからいつでも見えるように準備はしてあるんだけど、いきなり全部を見せるんじゃなくて、興味関心があるところがまず見える。もしくはコアで必要なところが見えてそれを読めるようにするっていうのは絶対重要。ここはつるべの動きで上がっていかなきゃならないし、どのつるべを上がっていくかは人によって違うよっていうのがやり方。」
「その上で、まずお金っていうところでいうと、財務だと僕は思ってて、財務、そして業務フローも含めた生産性。この2つは絶対担保だなと思ってるんです。それがやれるようになっていく過程で色んなことが決められるようになっていくし、会社として見える読めるようにしていくのはその流れかなと。個人の中でやっていくステップっていうのは意思決定をしてもらう機会を作ることと振り返りの機会を必ずセットにして、他人との比較ではなく、自分との比較っていうのを醸成させていく。」
坂東：「自分の中での。」
木元：「そうです。さっき坂東さんが言った中で、うち会議参加してもいいし途中抜けもいいし、途中参画もいいっていう話を言っていただいたと思うんですけど、あれって何でできるかっていうと、自分が会議に参加するかしないかの優先順位を自分で意思決定しましょうっていう前提があるっていうことと、オレは参加しないわ、でも参加するメンバーに任せるわっていう一任をするわけですよね。託したっていうことは、参加しないっていう軽いノリじゃなくて、オレの重たい分まで背負ってもらってありがとうっていう託し方なので、そもそも参加しないの意味が違う。その分オレこっち頑張るからお願いっていう託し方なので、ただ途中で気になることができて優先順位が変わったら当然そこに参入していくはあるし、むしろオレのフェーズじゃねーなって思ったら抜けるし、みたいな。」
坂東：「それも意思決定なんですね。」
木元：「そうです。そこのプロセスを会社の中で色々と試行錯誤しながら体感することで間違ってたなって後で思ったとしても構わないのでやってみたことと振り返ったことで次の意思決定が変わるっていう経験を積めるといいなっていう。」
坂東：「なるほど。面白いですね。泥谷さんから見て今のはどういう組織というか、どんな感じなんですか。今のセレクトという会社は。」
泥谷：「意思決定ということで言うと、こんなに意思決定をさせてもらえる会社ってあんまりないし、認識できることが普通はないと思うんですよね。どんなことも自分で決めてるっていう、分かりやすく言うとまばたき1つもだと思うんですけど、それすらも自分たちが全部決めていることだよ。でも、意思決定って質とかレベルが違ったりするじゃないですか。何の言葉を使おうかなって言う大事なシーンでのワードチョイスの意思決定みたいな時とかと、朝ごはん何食べようかなって思う時の意思決定と、この会社の未来の投資についてどんだけのお金を費やす？っていう意思決定って全然年前レベルが違っているなと思うけど、それを触れる機会が日常の中であるっていうことはすごく有り難いなという風に思っていて、決して私は経営者になりたいわけではないですけど、ちょっと前からな、高卒新卒の子たちも全員うちのメンバー集めて、会社の借り入れを起こそうと思うよって話をみんなにしたことありますよね。」
坂東：「泥谷さんがですか？」
泥谷：「木元がオープンに、借り入れしようと思うんだよね。銀行さんとのお付き合いもあるしと。」
木元：「4年くらい前かな。」
泥谷：「で、中堅層のメンバーと高卒・新卒の子も同じ立場で話を聞いて、どうするの？っていうのが決められないみたいな。重たいみたいなシーンとかも、同席させてもらえることはすごく有り難いし、決められないけど、決めてくれてる人への感謝というのが分かるというか。担ってくれてることの価値みたいなものがやっぱり見えるっていうのはすごく大事だなと思うし、やることもやらないことも自分で決めてるってことが程度の差はあれ、日常で全部自分にかえってくるっていうのはすごく尊いなっていう風に思います。日常の中で先輩が帰らないから帰れないっていうシーンが新卒だったり子たちが入るとありがちかもなと思いますけど、1つの環境として先輩が帰らないっていうのはあるかもしれないけど、先輩が帰らないから帰れなかったんですよ、は言い訳で、帰らないっていう選択を自分でしたんだよねっていうのも自分で決めてるって認識することが1個大事だし、環境である周りの先輩たちは意思決定がしやすいサポートをしていくというのも大事なことなので、環境も一緒に作るし、自分も意思決定していくっていうどっちもが重要だと思いますね。」
坂東：「そうですよね。めちゃめちゃ先輩が圧をかけていて帰りにくい雰囲気を出していて決めていいからっていうのはおかしいよねってことですよね。」
泥谷：「そうです。自分でも決めるってことがすごく大事だけど、決めやすい環境を自分以外の周りはやっぱり環境になるわけだし、相手にとって自分は環境だし、っていうところで環境に甘えて意思決定しないのもズルいなと思うので、あなたはどうしたいの？っていうことを常に自分に問いを立ててもらえる機会っていうのはやっぱセレクトならではだなと思います。」
坂東：「なるほど〜！面白いですよね。あの、せれくとでやっている経営スタイルは価値観経営っていうのでいいんですか？」
木元：「そうですね。価値観経営メソッドっていう体系的になっているようでなっていないような。一応、根本的にある大切なことは伝えてるけど、そこから先のhowはそれぞれの会社の目指しているところに合わせて作りかえなっていう。」
坂東：「そうですよね。だから奇跡の経営っていう本にもやり方が書いてなかったっていうのはそういうことですよね。それぞれの会社によってやり方が違うんだと。セムコ社
っていうブラジルの会社でやっていることはそのままいけるかは分からないと。」
木元：「セムコ自体もどんどんやり方を変えていってるし、せれくとでもそうですけど、半年前につくった制度が機能しているってなかなかないんですよね。」
坂東：「そうなんですよね。こういう風に色んな会社にお話を聞くと、その時はそうやってるんだけど、1年経ったら全然違うし、1年前も全然違ったりするから。ただ、切り取ったらそうだってことしかないんですよね。それが分かると。」
木元：「なぜなら市場がそもそも変わるし。僕らビジネスしている以上市場を無視するわけにはいかないし、社内の環境もメンバーが変わったり成長するので色んなものが変わっていったら最適解ってどんどん変わっていくし、最適解を模索し続けるのが僕らにとっての自律分権っていうことの良さなので」
坂東：「最後になるんですけど、価値観経営メソッドを色んな会社に提供されているじゃないですか。このメソッドが向く会社と向かない会社ってあります？オススメとかオススメできないとか。」
木元：「どうあれ、今の会社のつくり方っていうのは基本的にはトップダウンだと思ってるんです。どんな会社であれ。会社という性質を持っている以上。そうするとトップの信念がそこにないところには一切向かないですよね。結局ちゃぶ台ひっくり返すんで。大きな組織の中の一部分の中がそこで醸成できたとしても、それ以上に発展するかどうかってのはまた別の問題かなと思ってて、それをやる価値がないとは思わないんですけども、結局はそのトップの哲学がある意味変われるかどうかみたいなところがすごく重要なポイントかなと思いますね。」
坂東：「トップダウンから自律分権型にしていくってことですかね？」
木元：「ううん。トップダウンってことは変わらないと思う。うちもそうだよね。」
泥谷：「小２の木元のわがままに応じたスタイルになってると思います。あの星目指したいんよって言ってるけん、同意できる人はそこに向かってやってる。」
坂東：「自律分権型にしたいというのがトップダウンですもんね。」
木元：「だから、トップダウンのトップのダウンすることがどのレイヤーになるかが肝だなと思ってて、我々の存在意義としてこういうこと。それ以外は何も問わないみたいなところかな。howとかwhatの細かいところまでおろしていくようなトップダウンのやり方ではなくて、私たちの存在意義。そしてそれを担保するためには、みたいなところだけかな。」
坂東：「そこがブレない信念があるかどうかってことですかね。」
木元：「ですね。ただ、一足飛びにそこの思考にいく人はほぼいないと思ってて、僕もそうだったですし。ちょっとやってみると自分の思ってたこととは違う反応が得られて、やみつきになるというか。笑。」
坂東：「やみつきになる。笑。」
木元：「だって、ダブルワーク許可しちゃダメでしょって思ってた人間が、いいんじゃねって思ってやらせてみると、そっちの方が世界広がるね、成長するね、その方がいいよねって、そりゃそうだよね。自分の時間投資して色んなこと学んでるんだもんね。とか。そういう打てば響いてきたことを見たことによってまた自分の固定概念が崩れていくというか。」
坂東：「どちらもですよね。いい意味でのフィードバック。それからうまくいかなかったこと、摩擦が起きたこと。それもフィードバックじゃないですか。それが次のステップに行くきっかけになる。うまくいかないよ何でだろうっていう。どっちもですよね。いや〜、やっぱりすごーく変な人だってことがよく分かりました。」
木元：「えー、そこ！？笑。」
泥谷：「いやいや間違いないと思います。」
木元：「こんだけ話して、最終的に最初にしゃべってたところと変わらないところに落ち着く！？笑」
坂東：「それだけにすごくユニークですね。小学2年生的な木元さんがワクワクしながら目指すものをせれくとというチームをつくりながら追いかけているという感じですよね。長時間ありがとうございました！」
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